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【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 – 数字智能 声明本文为《哈佛管理导师》（Harvard ManageMentor [HMM]）系列课程学习总结，属E家分享独家原创。数字智能无论你身处什么职位，技术都在不断改变着你的工作方式。而面对令人眼花缭乱的数字化工具和数据，你如何才能不落人于后？通过本主题了解，若想在瞬息万变的技术驱动型世界中取得成功，你和你的团队需要具备哪些关键能力。了解如何构建数字化思维，并协助他人培养这种思维打造团队文化，助力团队在当今数字化世界中蓬勃发展负责且有效地使用数据确定数字机会的优先级并采取相应行动*为何需要数字智能技术不断改变你的世界。通过本课程了解如何充分利用技术的力量。当今的数字世界当你将新开发的数字化工具集成到工作流程之后，工作效率会提升，也会更贴近客户。这个现象有人称之为“数字化转型”。什么是数字智能？数字智能是指在瞬息万变的技术驱动型世界中取得成功应必备的一组关键能力。拥有数字智能的领导者不会只是简单地了解数字化转型会如何改变业务，而会让团队能够应用数据来改善客户体验、简化运营流程并找到新的价值来源。将数字智能视为一种工作方式，而非只是对某种技术的了解。提升数字智能技能通过以下四种做法，深化你的数字智能并实际运用起来：构建和保持数字化思维：与使用最新的小工具相比，你看待技术和客户的方式更为重要。培养数字文化：确保团队成员拥有所需的工具，让他们不仅得以在数字世界中生存，更可以创造佳绩。有效利用数据的力量：数字智能的核心是数据。即使你不是数据分析师，也可以借助来自客户和行业的信息来推动你的工作。发掘科技带来的大好机遇：将你对新思维、文化和对数据的掌握转变为你和团队可以采取的行动。所有组织（包括你所在的组织）的成功都取决于他们对数字世界的接受程度，以及为更好地满足客户需求而快速创新的速度。你和其他领导者需要像培养其他关键领导能力一样，全力以赴地提升自己的数字智能。培养数字化思维在当今职场中，若想取得成功，光靠采用新技术是远远不够的。你还需要培养数字化思维，这样才能了解这些不断发展的工具对你的团队和业务来说，意味着什么。什么是数字化思维？要想在这个充满数字化转型浪潮的时代取得成功，你和你的团队需要做的就不仅仅是精通最新的程序和小工具而已。你需要培养一种数字化思维，即能够看到并充分利用数字化变革所带来之机会的能力。拥有数字化思维之后，你会将技术视为创新、解决问题以及提高效率的一种手段。 如果没有数字化思维，你最终可能只是把新的数字化工具集成到工作流程中，而无法了解这些工具可以如何助力流程和产品实现创新。如何知道自己是否具有数字化思维？请观察以下三个主要特征：不断学习的热情，学习的内容不仅是数字技能，还包括与业务、客户和行业相关的内容基于客户需求数据来制定决策、选用技术的渴望，而非只是渴求展现自己精通技术或渴求使用振奋人心的新技术持续掌握新兴技术的习惯，并借助对新技术的了解来影响和改进你的决策克服学习障碍人们往往喜欢固守一些已知绝对没问题的惯常做法，而且养成新的习惯需要付出额外努力。 若想扫除让你无法定期刷新技能和观点的障碍，可以借助以下三步曲：放下：找出并有意识地放下那些曾经创造过价值但如今已不再完美适用的行为或观点。省思：探索可以助你更好地实现目标的新做法或新想法。再学：养成新的思维习惯和习惯做法，并使其深植下来。如何知道什么时候需要放下某些旧知呢？显然，其中一种有效方式是寻求反馈。但是，你也可以自己观察相关迹象。 在找出会让你成长放缓的行为、技能或思维之后，请放下不再适用的想法和行为，并拥抱全新的想法和行为。第二步曲是省思，是指探索可比当前方法创造更多价值的新方法。这个过程可用的形式有很多，比如安排一场安静的头脑风暴、与团队成员或组织内其他部门的同事展开讨论，或进行更广泛的研究等。在确定要采用的行为或观点后，就可以进入第三步曲：再学。也就是说，把新方法融入到日常例行做法中。要让它习惯成自然需要一些时间。因此，如果你发现自己回到之前的舒适区，只需注意到这次的失误，然后有意地切换回新的做法即可。数字化工具的采用要事出有因首先要关注的是客户、团队或组织的需求，而不是你想使用哪一种振奋人心的新工具。 你只需要确保，所有想法都以为客户服务为前提，而不纯粹只是想展示新的数字化工具或流程而已。了解新兴技术需要践行最后一个做法：掌握最新技术趋势。 如果能了解新兴的数字化工具并从数字视角审视这个世界，你就可以根据最新技术来制定决策和全新的解决方案。领导者只需对以下事项有基本的了解：这项技术是什么，为什么它值得关注，以及它对团队可能产生什么影响。但领导者不一定要拥有在日常工作中实施或使用这些工具的技能。下次启动项目时，请思考如何应用技术来更好地解决你要解决的问题。领导具备数字技能的团队培养一种工作文化，让大家在因技术而不断改变的世界中创造佳绩。团队文化，从数字视角出发新技术的出现会影响团队的职责、行为和工作规范。作为领导者，你需要打造一种文化来引导员工顺利应对这些不断出现的变化，同时使他们能够在数字环境中茁壮成长。在这种文化中的团队成员会：积极学习新的工具，不是因为他们必须学，而是因为他们想要学。他们把技术视为进一步贴近客户和解决重要问题的一种手段。愿意分享信息并与整个组织内的其他人协作，建立新的人际连接以强化团队并确保多元化观点。以负责任的态度对待彼此的私有信息，并努力保护组织、客户和顾客的数据。使用最新技术进行高效沟通，并共同在工作与生活之间划定健康的界限。 以下各节会分别介绍相关策略，帮助你在你的团队中实现以上数字文化的各个要素。重要说明：所有团队都有文化，不管是有意培养、还是无意形成，无一例外。确保每位成员掌握最新技能只有技术是不够的，确保团队成员不断提升个人数字能力。 技能提升可以提高员工的生产力和工作满意度，从而提高员工保留率。帮助员工不断更新数字技能：制定因人而异的培养计划：若想具备数字技能，每位员工需要接受的培训并不相同。投入时间了解每位员工的独特需求，并与他们一起制定个性化的学习目标，而不要试图寻找一个适用于整个团队的解决方案。让技能提升成为一项持续性工作：为团队成员提供支持，使他们可以紧跟技术变革的步伐。结合运用持续性培训、指导和工作辅助工具（如检查表和流程图）等资源，帮助员工养成继续接受教育的习惯。预留培训时间：无论员工是在公司办公还是在家工作，都应让他们了解学习的重要性。定期安排工作时间进行团队培训。鼓励你的团队腾出专门的时间来练习新技能，以确保不会受日常工作职责的干扰。团队范围之外的人际网络健康的数字文化的另一个关键要素是，在组织内部和外部都设有各种常规接触点。 当你与具有不同技能和兴趣的人建立连接时，你就获得了更多可帮助你发现机会、克服挑战的资源。技术使你能够以全新的方式跨时区展开协作。例如，你现在可以与组织中的几乎任何人进行白板会议，无论他们身在何处。首先，与你的团队一起确定，组织有哪些人可以帮助你满足潜在的未来需求。然后，拟订一个计划，邀请他们加入团队的人际网络。确定几个人脉后，请准备好你需要什么以及能给予什么，然后主动联系这些人脉。记住，不能仅把这些人脉视为团队的资源。若想建立长期的良好关系，当他们需要新的想法或信息时，你的团队成员也应该可以提供各自的专业知识。促进负责任的数据使用为确保你的团队负责任地处理信息，请：定义使用标准：与你的团队和 IT 部门合作，针对日常团队任务期间如何存储、共享和删除信息设定具体标准。共享基本的网络安全最佳实践，例如为每个帐户设定唯一密码，并且永远不通过不安全的渠道共享敏感信息。传达你的期望：确保每位团队成员都知道并遵循信息使用的最佳实践。定期与团队进行确认，了解所有人处理信息的方式，以防止任何潜在的违规行为。请注意，这类对话应该是以协作为目的，而非指责。 -让每位成员承担责任：为确保共同制定的规则能发挥作用，每位团队成员都应坚持执行。如果有员工违规，例如通过电子邮件共享文件而不是上传到安全位置，请友好地提醒他们下次注意避免。建立健康的沟通习惯数字通信模糊了个人和工作之间的界线。以下列出了一些基本准则，这些准则可以促进健康的数字通信规范的形成：清楚说明组织的通信标准。这些标准是不可违反的规则，将决定你的团队在确定如何以及何时共享信息时有多少灵活性（例如，永远不能通过电子邮件发送敏感文件）。与团队讨论最佳沟通实践。不仅要确定在不同情况下使用什么工具，还要确定什么时候适合使用特定的沟通方式。公开说明组织对员工通讯的监控方式和场合。如果你或你组织中的其他人可以查看员工的消息，请务必让员工知道这一点，并说明原因。 除了在沟通中设立健康的界限外，数字领导者还需要愿意跨越物理距离，与位于不同地点的团队成员进行沟通。作为领导者，你要以身作则，并打造一支具备数字技能的团队。通过数据获取见解你和你的团队可以访问有关产品、客户和行业的大量信息。了解如何通过数据获取关键见解。提高数据素养每天，这个世界都比前一天更加的互联，收集的数据也更多。 因为关键在于数据素养，也就是说，要对数据有足够的了解，从而可以基于数据制定和改进个人决策。具备基本的数据素养之后，你就可以：确定团队需要哪些信息以及如何检索这些信息绕过不完善或具误导性的数据集基于数据制定有根有据的明智决策推动创新、满足客户需求作为领导者，你不仅必须提高自己的数据素养，还要增进团队的理解。要怎么做？首先，让有关数据的对话成为团队日常工作的一部分。什么是数据？数据是指你的团队、组织、行业和客户所产生的信息。 数据类型主要有两种：定量：定量数据以数字作为表达形式——例如在特定时间段内销售额增加的百分比，或者某位工作人员执行一个新流程所需的时间。如果你问的是“多少个？”、“多少钱？”，或“谁？”之类的问题，你需要的可能是定量数据。定性：定性数据是指观察或反馈，例如某人在执行新流程时可能遇到的困难，或者某人对产品或服务的看法等。如果你问的是“为什么？”之类的问题，你需要的可能是定性数据。高效、有意地使用数据如何解读数据，从而让数据引导决策呢？ 答案在于数据的三“A”要素：可存取性 (Access)、准确性 (Accuracy) 和分析 (Analysis)。可存取性：你的团队会如何识别并找到与项目相关的数据。通常，数据是有的，只是你不知道所需的数据存放在组织内的哪个位置。但也或许，你所需的数据尚未收集，你需要提出数据收集请求。准确性：你会如何确定所拥有的数据是否准确。你的团队需要确保所有数据的质量，然后才能基于这些数据做出决策。分析：你将如何解读数据并基于数据采取行动。提供深入的见解不是技术的责任，而是人的责任。确保你的团队提出正确的问题并得出正确的结论。访问所需的数据通过哪些方式来找到并获取所需的数据？首先，确定哪些数据可以让你针对要解决的问题获得深入的见解。然后，思考如何获取这些数据。最后，除非你或某位团队成员是数据科学家，否则请确定你可以与团队之外的谁合作，一起获取你需要的信息。要弄清楚哪些数据可能有用，请保持好奇心。根据关键业务需求或团队面临的挑战，草拟一些简单的问题。请记住，有些问题回答一次即可（例如，为什么我们冒出了大量新用户？），但其他问题则必须在一段时间内持续关注（例如，哪些人群在我们产品上花费的时间最多？）。技巧：另一个获得有趣见解的方式是，质疑自己的假设。例如，你认为相较于去实体店购物，客户更喜欢在线购物？寻求数据来验证这个假设——事实可能会让你大感意外。在知道哪些数据可能有用之后，请确定团队可以如何获取这些数据，以及谁可能可以帮你获得。如果没有人在收集你需要的数据，那么你的团队将不得不自行承担这项任务。以下是一些通用的数据收集指南：清楚定义哪位团队成员负责收集特定类型的数据。明确这是一次性任务，还是一项持续性工作职责。将这项任务纳入这位员工的职位描述，并在必要时为其重新分配其他职责。根据团队的可用时间和资源，量身定制数据收集方法。需要深入了解顾客对新产品的使用感受？安排几次 30 分钟的访谈来收集意见，或使用免费或低成本的服务创建一个在线问卷调查。并非历时很长或耗资巨大的数据收集过程才能创造价值。为团队成员提供数据收集培训。如果你发现团队经常需要一些组织无法提供的信息，则可以把它视为团队成员的一个成长机会。让感兴趣的成员参加一些数据收集课程，或请专家来介绍一些最佳实践。你的数据准确吗？确保数据准确且值得信赖首先，了解你的数据来自哪里。尝试找出是哪个团队在收集这些数据、这些数据又是如何进入系统的。接下来要做的是，确认数据集的范围。要做的第三件事是，识别缺失和未对齐的数据。接下来要做的实际上就是开始总结数字参数。要做的最后一步是，反思数据的整体质量和有用性。分析收集的数据并基于数据采取行动借助以下技巧有效地分析数据：了解背景：你想为哪些问题寻找答案，或者这组数据要满足什么需要？审视数据时请不时回顾这些问题。专注于行动：查看指标时，请同步思考团队可以采取的行动。验证你的假设：要认识到自己的偏见，并竭力质疑这些偏见。如果你发现自己希望数据能够佐证已预先得出的结论，请寻找证据来支撑相反的观点，以保证客观性。记住呈现方式的力量：不要让数据的呈现方式影响你的看法，并让你最终得出不完全正确的见解。你呈现信息的方式也是如此；不要误导受众！完成分析之后，就可以向你的团队或利益相关者提出基于数据制定的行动方案了。抓住充满前景的数字机会并采取行动新的技术和数据可以让你的团队能够完成更多的工作。了解如何确定数字举措的优先级并采取行动。使用数字化工具解决问题若想为组织创造更多价值，你和你的团队需要不断发现并利用新的数字机会。 数字机会让你的团队可以借助新兴技术或数据来解决客户和组织挑战。这类机会的范围很广，从借助人工智能改进新员工的入职流程，到通过应用程序与客户建立直接的沟通渠道等。发掘机会并确定优先级如何发掘机会？你可以：深入研究你的团队、组织或第三方收集的数据围绕客户或流程问题开展头脑风暴研究行业和技术趋势进行客户调查或开展焦点座谈会了解公司提供的数字化工具当你和团队考虑使用新技术时，需要确定要抓住的机会是哪些、要放过或留待下次的机会又是哪些。不要掉入举措过多的陷阱，而应努力做好你提出的每个项目或想法。 决定将精力和资源集中于哪个机会的其中一种方法是，使用优先级矩阵。针对你的数字项目，首先为两个轴添加标签：投入（举措的复杂程度、资源密集度）和影响（举措成果对团队和组织的重要性）。 一个二乘二矩阵用来比较投入和影响。高投入、低影响的优先级较低；高投入、高影响的可能可以考虑；低投入、低影响的可以授权出去；而低投入、高影响的，则是一个不错的选择。优先级矩阵的一些使用技巧如下：如果可能，定义轴标签的含义。例如，对于“影响”，定义高影响和低影响分别指什么。根据需要自定义两个轴。例如，为了帮助你的团队决定将时间花在哪里，你可能需要比较“紧急性”和“重要性”。注意那些未体现影响力的标签。例如，把轴标签设为“成本”和“时间”会将焦点集中在日常运作问题上。团队可能会错失高价值行动的机会。确定数字举措优先级是一项团队活动。在做出具体决策和规划特定行动之前，必须与你的团队和其他利益相关者讨论你的矩阵。测试与学习若想获得最佳结果，请采用实验性方法。进行可快速实施的试点或试验。目的是进行测试和学习，以便不断进行调整。你还可以避免一些陷阱，像是卡在规划阶段或无法借助反馈改进项目等。若要针对数字机会尝试实验性方法，请：提出举措所基于的假设，例如，“我们相信，在新的社交媒体渠道中，通过众包的方式为我们的产品征集名称，将吸引更年轻的族群。”快速采取有针对性的行动，例如，“我们可以和团队网络中的几个人一起试行这个想法。”根据假设评估初步结果并根据需要做出修改，例如，“我们得到了初步的反馈，客户很愿意参加，但有些人可能不会认真对待。制定严格的提交要求可能有助于消除无效的建议。”一开始先进行简单的实验并共享结果，这样你才能证明需要投入更多的时间和资源。在此过程中，你和你的团队也能培养相关技能，可用于实施未来的数字项目。衡量并分享成功定义明确的指标并设置绩效目标，这样才能记录取得的进展，并在整个组织中共享你的学习成果；你的团队才能与从事类似项目的其他团队建立连接，并收集有关如何改进现行方法的反馈。你使用的指标会因具体机会的不同而有所不同。例如，指标可以是客户反馈、团队用于完成某项任务的时间，或项目产生的收益。如果没有具体的衡量标准，失败的项目虽然早该终止却可能仍持续很长时间，而成功的项目也不会获得应有的认可。针对机会采取行动后，分析收集的数据。然后，回顾你最初的假定和设想，并问自己：这个机会有提供回报吗？结果证实还是反驳了你的假设？根据你掌握的信息，接下来你可能会做出哪些改变？你需要开展更多的试验吗？是否有一些意想不到的收获或惊喜，令你觉得应当记录下来并与组织内的其他人分享？如果你的数字项目让你毫无所获，请记住，创新的关键在于学习。【END】

【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 – 会议管理 声明本文为《哈佛管理导师》（Harvard ManageMentor [HMM]）系列课程学习总结，属E家分享独家原创。会议管理安排和管理会议，确保有效利用每个人的时间。通过本课程学习如何制定议程，让大家专注于议题，并确保会议结束时每个人都了解后续的行动事项。了解如何完成必要的会议准备工作召开富有成效的会议使用介入技巧来解决会议问题适时结束会议并确保后续行动的开展*准备会议您如何筹备会议会影响到会议所得的效果，积极有效的筹备会成就会议的成功，而错误无效的筹备则会削弱会议的成效。了解需要执行哪些重要步骤来确保会议顺利进行。会议准备六步骤请按以下六大步骤进行会议准备： 确定目的、明确是否确实需要召开会议、制定议程、制定与会者名单、确定所需工具、以及完成最后准备工作。确定目的会议涉及几大基本目的：解决问题。为确保此类会议取得最大成功，与会者必须充分了解问题所在。大家需要精力充沛，以专业技术知识来解决问题。制定决策。团队选出要履行的解决方案。此类会议中，与会者需要就决策达成一致。提供更新。与会者会就事务进行通告并给予反馈，例如某重要项目的进展状态。集思广益。与会者尝试提出尽可能多的想法，例如有关新产品、服务、业务流程或业务模式的想法。提升团队凝聚力。领导者发表演讲，以鼓励与会者采取特别行动。 会议的目的可能不只一个。您是否需要召开会议？要确定您是否需要召开会议，请仔细审视会议目的。同时，还应思考其他方面，例如是否真正需要团队的意见，或者会议主题是否值得大家花时间进行讨论。例行会议：是指拟定时长的定期会议，例如项目团队成员隔周会议。每次例行会议都会制定新的议程。 此类会议应采取技巧来保持其新鲜度：定期审视会议目的。随着时间的推移，应定期提醒与会者会议的目的，并询问会议是否依然围绕该目的进行。例如，项目团队...事先向团队成员征求会议议题。这可以让与会者有机会提出与他们有关的问题。安排与会者轮流组织会议。安排与会者轮流组织会议，帮助制定议程、准备材料、及介绍议题。此方法可有效提升大家对会议的责任感。取消不必要的会议。没有要讨论的议题？那就不要开会。何时召开会议通常，在下列情况下可以召开会议：需要团队参与决策制定、问题解决、信息更新或集思广益想为团队提供更新信息，包括项目进度、成果、关注点等遇到问题，需要不同团队的成员提供意见发现团队成员希望召开会议的强烈需求站立会议：站立会议为每日召开的、为团队成员提供进度更新的会议。通常会议时长 5 至 15 分钟，以站立形式开会，以使大家关注重点、节约时间。 站立会议通常在每个工作日且在同一地点进行。站立会议对于快节奏项目而言尤为有效，可以确保团队成员了解各种所需的即时信息。适用于站立会议的有效问题包括：上次会议到现在，完成了哪些工作？如此一来，可以让个人及整个团队了解进度。到下次会议前，会完成哪些工作？这个问题会激发发言人的团队责任感。是否存在影响进度的障碍？如果存在障碍，应当让整个团队有所了解，并设法克服障碍。何时不需要召开会议如果遇到下列情况，最好不要召开会议：如主题涉及个人问题，比如员工绩效差，最好以一对一面谈的方式处理您没有时间准备您的团队成员因为冲突或其他问题而感觉沮丧，而且需要一段时间才能准备好并能够解决此问题选择电子邮件、电话、短信等其他沟通方式或者会更好主题不值得每个人花费时间制定议程如果决定召开会议，应制定具体议程，即确定议程项目、会议时长、讨论顺序，并指定后勤事宜。议程项目要确定议程项目，应先考虑会议的目的，然后思考需要讨论哪些事项，以实现会议目标。决定各个事项可支配的时间。 议程项目不应一味求多，确保团队能够在会议指定时间内完成讨论。会议时长根据会议目的和议程项目，确定会议时长。大多数工作会议为 30 分钟至 2 小时不等。通常来说，短会议比长会议更为有效，因为人们集中注意力的时间很有限。研究表明，人们集中注意力的时间约为 30 至 40 分钟。如果会议太长，与会者容易躁动不安、无法集中。确定好会议时长后，一定要谨记时长并确保会议不会超时。对议程项目进行排序对议程项目进行排序，优化会议流程。找出互相牵扯的问题。会议先从一些简单的问题开始，然后逐步过渡到最为复杂或最有争议的问题。但是，要注意控制时间，避免最后没有时间去讨论最重要的事项。将信息通报事项与问题解决、决策制定或头脑风暴事项予以分开。对于持续时间较长的会议，譬如外部会议，应选择在与会者精神最为集中的时候处理最困难的问题。例如，在午餐前后，与会者无法保持最佳状态。将复杂的问题分成多个易处理的部分。后勤在会议议程中明确后勤事宜，例如：会议日期、时间、地点和时长召开会议的人员姓名、与会者姓名和角色，或参与会议的团队名特殊会议形式，例如在线会议或外部会议与会者需要在参与会议之前查看或准备的背景材料选择会议地点时，尽量预定正好可容纳与会人员的小场地。这样可以提升团队凝聚力，亦可鼓励大家积极参与讨论。 同时，还应选择合适的场地规模和座位布置，以促进会议目标的实现。例如，如果您希望大家自由分享信息和意见，那就选择非正式的环境布置和座位安排，座椅安排以让彼此都能看得到对方为原则，并选择圆桌来消除级别差异。细致思考，合理安排会议，以确保大家准时与会，并积极探讨各议程项目。如果大部分与会者必须在参加其他会议后紧接着参加您的会议，则重新安排您的会议时间。避免早上第一件事就是开会，此时大家都正忙着工作；也不要在快下班的时候开会，此时大家都感觉非常疲惫。避免在假期之前召开会议，此时大家都正忙着去完成个人任务列表中的待办事项，没有时间参加您的会议。如果会议需要安排在午后或下班前，那么不妨提供一些小食，以提升大家的精力。将会议时间限制在 1 小时以内。如果内容过多，可以拆分成几个小会议分别处理。决定要邀请的与会者根据会议目的决定要邀请的与会者。确定需要参与会议的个人。确定适当的与会人数。阐明每个人在会议中所扮演的角色。人员邀请下列人员参与您的会议：所涉及问题的重要决策者能提供相关意见的人员问题的利益相关者、义务承担者或相关角色需要会议中的信息才能开展自己工作的人员需要实施会议决策的人员为确保关键人员都能参加会议，务必亲自向相关人员发出会议邀请，并确认他们是否有时间与会。提醒他们，参加会议可以为他们及其他人带来哪些好处。如果需要他们扮演特定角色，应当提前通知他们。人数按 "8-18-1800" 原则确定与会人数：如果您必须解决问题或制定决策，则邀请的人员不应超过 8 人。若超过 8 人，与会者的意见可能会分歧很大，导致您无法即时处理问题或制定决策。如果您想召开头脑风暴会议，那么最多可邀请 18 人。如果会议目的是提升团队凝聚力，那么人数可以为 1,800 人或更多。如果会议目的是宣布最新消息，那么邀请所有需要了解此消息的人。如果与会人员都需要更新各自的信息，那么人数不应超过 18 人。角色选择与会人员时，思考一下会议需要涉及的角色与职责。一个人可以在会议中充当几个角色。会议角色领导者：明确会议目的、目标、限制和权限主持或不主持会议负责跟进主持人引导团队进入会议各个阶段可能负责会议前后的后勤事宜记录员记录会议中产生的核心要点、想法和决策，最好是记录在挂纸板或白板上可能还负责起草会议记录或会后记录发言者积极参与讨论，提出个人观点，并使讨论不偏离主题专家根据需要，针对特定问题提供专业知识如果专家不是团队的正式成员，可以不参与会议的其他环节计时员记录议程各项目所花的时间在必要时提醒与会者进入下一个议程项目，以确保会议的顺利进行您的角色身为会议的领导者，您在会议期间可能担任多重角色，以应对可能出现的种种挑战。监督者：确保会议按照议程进行，想发言的每个人都已发言，并且没有人垄断发言机会。故意唱反调者：对过早出现（即欠缺充分考虑）的一致意见提出质疑。一致意见形成者：发现并强调成员之间的一致之处。赞扬者：在适当的时候给予与会者诚挚的赞扬。诙谐者：缓解紧张气氛并提醒成员他们之间存在共同纽带。确定沟通工具和技术设备明确您在会议中需要使用的工具类型，譬如电话、白板、计算机、挂纸板和记号笔。 同时，还要考虑通信技术的需求，例如视频会议、基于互联网的电话会议与网络会议。最佳的会议形式是面对面，尤其是当涉及存在极大分歧的问题或者较为感性或敏感的议题。当今越来越多的会议通过各种通信技术来实现：视频会议。基于互联网的电话会议。网络会议。完成最后准备工作会议之前，完成最后准备工作：收集相关的文件与数据资料。预先分发相关信息，尤其是在这些信息有助于缩短会议时间的情况下。分发您已制定的议程。与利益相关者交谈，了解他们对会议的意见和预期目标。鼓励利益相关者完成会议所需的各种准备工作，例如阅读文档或思考建议。如果有人对会议预期成果感兴趣，但是苦于不在当地，可以将议程发送给此人，让其知晓您将会主持该会。最后检查时，确保自己已做足准备，思考一下：我是否明确知晓会议目的？我们是否真的需要召开这次会议？我是否已将所有必要信息纳入议程当中？我是否知晓会议期间会如何制定决策？如果您有回答为“否”的问题，请采取必要行动进行改进，直至回答变为“是”。召开会议如果无法召开一场高效会议，那么会前所做的准备再充分也发挥不了作用。了解优秀领导者如何确保会议始终围绕议题并最终完成预期目标。会前要召开一场专注高效的会议，在会前为自己预留 10 至 15 分钟的准备时间。在这段时间，您可以：测试技术。确保要使用的通信设备运行正常，若发现问题及时解决。准备就绪。组织思绪、整理资料。按时出席。欢迎现场或在线与会者。如果部分与会者会与您在同一会议室开会，您应该：清理之前会议所遗留的材料。分发会议议程，配合之前分发的材料。完成视觉效果的布置。当与会者踏入会议室时，实物展示会带来强烈的视觉冲击。在桌中央布置茶点。就算不是午餐时间，也不妨准备一些轻食或饮品。准备白板和记号笔，或者悬挂几张白纸用来做记录。首先树立权威形象当机立断作出决策，从一开始树立起权威形象。这样可更好地确保会议的顺利召开。 要为会议树立权威形象，您必须：准时开始。即便少数与会者尚未到场，也应该准时开会。迟到者抵达会场时会发现自己错过了很多要点，这样就会明白下次不能再迟到。不要为迟到人员复述前面的会议要点或重新再讨论一次。这样只会助长迟到之风。介绍待讨论事项。简单介绍会议的议程、目标和预期结果。制定或回顾基本原则。基本原则是指团队成员达成共识的行为与原则，用以确保会议取得建设性成功，例如应当如何制定决策，以及议程各个项目的讨论时间等。以下基本原则有助于您召开高效会议：尽量准时结束会议。就如何制定决策达成一致，并确定各个议程项目的最终决策者限定解决每个问题或制定每个决策所花的时间。在延长特定话题的讨论时间之前，应征得团队的同意。说明所有相关限制，例如会影响到团队可用选项范围的预算限制。彼此倾听，不得无故打断他人。有技巧地主持会议要想有技巧地主持会议，您需要遵照议程，了解所有人的观点，并确保会议始终围绕主题展开，这一点也适用于难度较高的虚拟会议。遵照议程会议开始之后，应避免涉及与议程无关的议题。一旦偏离主题，会议就会很快失去重点，而与会者则会认为您是在浪费大家的时间。 与会者讨论议程项目时，要注意控制时间，或安排计时人员提醒与会者。可使用智能手机记录各个议程项目的时间，确保会议的顺利进行。 确定团队应该就某项目达成共识的时间。认可共识，然后继续下一个项目。主持会议的技巧 牢记您身为会议主持者的职责。召开会议时：注意自己的参与度，确保您没有在讨论中垄断所有发言机会。控制打断他人者和垄断发言者，让人人都有机会发言。积极看待员工提出的观点，并鼓励大家畅所欲言。如果有与会者批评或攻击其他成员的发言，应及时予以调解。将议定的要点记录在挂纸板或白板上，以固化团队已取得的共识。同时，亦可避免与会者重复讨论已解决的问题。如果发现大家对某个问题兴趣浓厚时，应使每个想发言的成员都有机会发言，并倾听他们的想法。通过眼神交流、点头或“让我们依次听听 Suki、Roberto 和 Alicia 的想法”之类的话语来回应这些与会者。保证参与度要想会议取得成功，则必须倾听所有与会者的想法。否则，会让与会者感觉被冷落。在会议的每个自然间隙，或者至少在每个议程项目的讨论结束时，都应问问大家是否还有补充意见。要确保人人全情投入：提出“我们有没有遗忘什么事项？”或“还有其他想法吗？”等一般性问题。让沉默的与会者有机会发言。您可以在关键讨论间隙稍作停顿，或者直接向其询问意见。留意与会者想要发言的肢体动作，例如身体前倾。您可以主动询问：“Rahul 是不是有什么想补充？”不要忽略在线与会者。直接询问他们是否有什么意见。在线与会者很难把握发言的最佳时机。安排“唱反调的人”，即安排员工表达相反意见或提出具有挑战性的观点，以激发团队讨论。如果团队很大且希望人人都参与会议，则不妨将大团队拆分为若干小团队，各小团队分不同时段召开会议。各小团队选出一名队长，负责汇报工作成果。与会技巧 如果您有了一个好想法，但对此想法又不太有信心，可以采用提醒的方式提出来，例如：我们有想过......直接让 Steve 负责公关活动吗？有人提到......Brealy 的报告吗？我好像记得它包含之前 Andrew 提到过的几个议题。我们可以考虑的另一种方案是......将时间推迟到十月上旬。有没有必要再翻看......上周的会议记录，回顾达成一致的产品规格？如果您对当前的谈话不太认可，那么应注意措辞，确保尊重他人：Jon，我不太认可这个评估。我的感受其实不太一样......我觉得这个团队的参与度很高。我想有必要认真考虑下其他看法；假如我们......选择相反的做法，又会怎样？我有点质疑我们的假设......即，我们必须拿下这笔交易。如果您感到困惑，可以采用以下表述：抱歉，我有点不太明白......我们现在推荐的是哪一个营销计划？我好像没有听懂；能不能再讲一次刚才所说的...... 8 月交付任务？我知道我不该问这个问题，但是，......下周会议的预期出席人数究竟是多少？抱歉耽误大家时间，请问 CAFE 究竟指的是什么？始终围绕主题征求大家意见的同时，您需要确保会议始终围绕主题展开。处理方法如下：循例总结并回顾会议进度。将各主题相应的想法记录至实体或虚拟白板之上。突出议程项目之间的过渡。应对虚拟挑战对于一场高效的虚拟会议，应积极处理其间的各种特有挑战：建立同事情谊。同事情谊能够促进虚拟会议中的与会者们积极协作、分享知识并提升效率。要建立同事情谊，首先应欢迎异地与会者参加会议。先和大家聊一下他们各自的工作情况。使用技术设备强化协作。充分利用各种工具，例如用于记录信息的白板、用于匿名反馈的投票工具、用于私下讨论的非正式聊天室、让与会者能够看到彼此的摄像机，以及让与会者可以虚拟举手以提出问题或讲出观点的技术手段。鼓励双向沟通。如果您向与会者征询意见时，大家都保持沉默，您可以请大家投票表决、要求每个人轮流发言、或者进行匿名投票。让会议不偏不倚。如果您主持一场半虚拟会议，而只有会议室内的与会者能够看得到对方的面部表情和肢体语言，并相互自由交谈，就会让异地与会者感觉遭到排挤。当这一问题出现时，应考虑下列原则：如果有与会者身处异地，那就让所有人都通过虚拟方式参加会议，即便其中有些人位于同一工作地点。制定零电子邮件、即时通讯和短信政策。让虚拟会议的与会者不要进行其他类型的沟通，以便集中处理议程项目。*处理会议问题就算提前做足会议准备，中途仍然可能会出现各种问题。学习一些处理问题的有用技巧，确保会议顺利进行。调整会议会议期间的关键时刻，与会者可能遭遇困惑、陷入沉默或无法直接解决问题。有时还会爆发公开冲突。但是，只要运用适当的干预技巧，此类事件就不会影响到会议的顺利开展。 在问题刚刚浮现时，就应及时予以干预。也就是说，要关注与会者的一言一行，以及团队的整体表现，并积极应对各种状况。观察会议中的个人时，问问自己：此人在描述什么？此人使用了哪些措辞、暗喻或比喻？此人的具体行为如何？此人的身体语言传达了什么信息？此人看起来最想强调什么？什么吸引了此人的注意？处理常见问题要处理常见会议问题，您可以采用下列技巧：迟到早退如果有人总是迟到早退：在后续会议中，为此人分配会议工作，以确保其全程参加会议。会议开始时，询问大家是否能全程参与会议。如果不能，可以考虑调整会议的时间长度。会议结束后，私下询问早退者早退的具体原因。制定解决方案，例如，如果有人老是忘记，那就提前给其会议通知。垄断发言机会如果有人老是在讨论中垄断发言机会：将座位移到靠近这类人的地方。这可以将大家的注意力重新吸引到您的身上。感谢此人的意见，然后询问他人的意见。如果此人抢了其他人的发言机会，鼓励该员工将发言机会留给其他人。让此人写下自己的想法，但不要马上大声说出来，而是稍候片刻再让其发言。重复如果员工不断重复已经提出过的观点：将议定的要点记录在挂纸板或白板上。指着挂纸板或白板，对大家说：“这点已经讨论过了，有谁想补充点新的内容吗？”如果有人不断重复某个话题，那么对此人说：“当然，这点对团队而言非常重要。现在，我们就立马解决。”打断他人如果有与会者打断会议：说明基本行为规则，例如“不随意打断他人”或“不要在与会期间接听电话”。提醒所有与会者注意会议焦点：“我们需要制定全年创新战略。让我们集中就这个问题进行探讨。”如果问题仍旧存在，不妨稍作休息。休息期间，单独询问这位员工具体原因。处理惯性破坏者的小技巧如果在会议上对某人的破坏行为感到束手无策，那就坐下来和此人好好谈谈。以下为具体处理方法：征得许可。“我能和你谈谈今天的会议吗？”阐明目标。询问此人希望从会议中得到什么。围绕会议的核心目标，讨论您的所见所感。描述行为。“我看到你一直在做 X。”以这种方式确定谈话的基本参考点。描述后果。说明该行为会影响团队的绩效，同时描述此行为对团队的其他不良影响。询问该行为的根源。例如，问问此人是否对某个特定问题感觉失望。提出具体建议或要求。“下次会议，请不要打断其他人的发言，让大家都有机会畅所欲言。”言语直击要害，这样此人才更有可能改掉缺点。就后续步骤达成一致。安排人员负责帮助此人切实改正错误。面临困境或陷入困惑的团队如果您的团队在某讨论事项上驻足不前或陷入困惑：询问团队发生了什么事情。如果团队陷入困境的原因是在于缺乏足够的项目信息或说明，那么就提供所需资讯。建议短暂休息，然后再继续讨论此议题。或者，跳至议程后面的其他议题，或召开其他会议。沉默如果团队陷入沉默：允许团队静默思考一段时间。团队需要时间来反思自己的想法或对问题的感想。可以说：“大家都很沉默。谁能讲讲发生了什么事？”询问大家是否需要您针对某些事项进行说明。如果团队看上去很累，考虑结束会议再另行安排。冲突会议期间，如果发生激烈冲突：立即叫停任何争吵。如有需要，暂停会议，并分别与争吵各方谈话。告诉所有团队成员，保持激情是对的，但同时亦鼓励大家提供有建设性的意见，并试着从多个角度看待争议问题。重申行为规则，例如“不得辱骂他人”。使用一些探究性问题来了解问题根源。若以上方法都不可行，那么请争吵者离开会场。回避如果与会者回避会议中显而易见的大问题：提出问题让团队进行讨论。让与会者准确描述问题所在。找出问题存在了多久、涉及哪些人员以及牵涉哪些利害关系。感谢与会者提出存在争议的观点。让团队成员知道必须面对所有艰难问题。*总结会议成功召开了一场富有成效的会议并不代表万事大吉。学习如何总结会议，确保会议期间制定的决策与收集的想法得以付诸行动。何时结束按时结束会议。这样，您可以保持他人对您的信任，并得到所有与会者的认可。如果您无法按时结束会议，不妨采取这些策略：安排一位团队成员担任计时员。定时提醒团队剩余的时间以及尚未处理的议题。如果时间即将用完，应优先处理或推迟部分议题。如果需要延时，那么必须提前取得团队成员的同意，否则应另行安排会议处理待定事宜。如果可能的话，最好是提早结束会议。不会有人反对会议提早结束。在下列情况下，应当提早结束会议：已完成所有事项。不要为了磨时间而呆坐在会议室内。忙碌的员工会非常反感这种行为。此时，应该提早散会。团队在议程的最后讨论事项上遭遇困难。这可能是因为大家的精力或注意力已经消耗殆尽。如果可能的话，与大家协商另行择日讨论。员工变得烦躁不安。这可能同样是因为大家的精力或注意力已经消耗殆尽。尽量缩短时间。谁也不希望牺牲质量来完成工作。讨论引起争吵。迅速平息争吵，让争吵双方自行冷静，这是最好的处理办法。如何结束运用这些步骤来顺利结束会议： 总结行动项目，阐明后续步骤，必要时规划下次会议，收集会议反馈，同时感谢大家。简要总结完成了哪些工作。阐明后续步骤，包括行动事项，以及每个人的具体职责。如有需要，安排下一场会议，以跟进本次会议上尚未处理的事项。如果还有时间，让团队成员对会议进行评价。如果时间不够，告诉大家您会在会后收集大家的意见。感谢所有到会人员。如果发觉有人不高兴，应积极询问原因 您可能会注意到某些与会者对于会议成果不太高兴，或者贡献不如其他人。会后向这些人员了解情况。您可能会获得一些有价值的信息，譬如有关会议流程、议题、目标和行动计划的有用反馈。您还可以安抚不高兴的同事，改善整个团队的关系。后续跟进会后有效跟进，确保会议期间制定的决策与收集的想法得以付诸行动。要进行有效跟进，应明确后续步骤，将相关信息传达给与会者及利益相关者，并评估会议的效率。明确后续步骤明确后续步骤，使会议有效闭环。同时，还能提醒所有利益相关者关注关键决策，确保所有人获得的信息都相同，并有助于您制定会后要发出的跟进事项。要明确后续步骤，请思考下列内容：事项。会议期间作出了哪些决策并取得了哪些成果？作为会议成果，我们需要完成什么任务？要回答这些问题，可参考会议期间挂纸板或白板上记录的要点或者您或记录员所做的整理笔记。人员。会后由谁负责必须完成的任务？如果有员工在会议上提出自愿承担某项行动，那此人顺利完成这项任务的可能性就更大。何时。何时必须完成任务？所定日期应切合实际。否则任务可能无法真正得到落实。对于部分类型的会议，您需要明确后续跟进沟通中涉及的具体额外事项。例如，针对问题解决会议，您可能需要明确：如何界定问题如何分析问题之前讨论过何种备选方案决定解决方案时的具体条件是什么最终决策是什么由谁以及何时进行后续跟进实施解决方案后的预期效果是什么沟通如果可能的话，进行后续跟进沟通，包括会议期间发生了哪些事情、谁正在做什么以及具体时间，相关信息应尽可能简明扼要。以清晰易懂的语言来描述，确保所有人都能看懂。确保跟进内容包括：与会人员会议目标讨论的关键议题以及相应的决策后续步骤所需后续会议或后续跟进的日期对与会者的感谢将后续跟进信息发送给所有与会者，以及未能参与会议但又需要了解信息的所有利益相关者。评估判断会议成果，确定会议是否有成效，思考一下：与会人员是否是参加此会议的合适人选？是否大多数人都已出席？团队是否合作良好？会议是否实现了目标？与会者是否对会议给出了积极评价？如果您都回答“是”，那么恭喜您：要顺利召开一场会议，并非想象中那般容易。【END】

【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 – 团队组建 声明本文为《哈佛管理导师》（Harvard ManageMentor [HMM]）系列课程学习总结，属E家分享独家原创。团队管理团队是指具有共同身份、互补技能和有效协作能力的一群人，各大组织都离不开各类团队。作为领导者，如果你知道如何有效地组建并领导团队，充分发挥团队的创造力和绩效潜能，就能创造巨大价值。了解如何围绕一个极具吸引力的使命召集合适的人员，并帮助他们快速行动起来，全速推进工作辅导团队成员，让他们做到认真倾听、以同理心对待他人，以及坦然地对待反馈，从而促进协作提高团队的生产效率，同时不引发工作倦怠帮助团队成员有成效地解决冲突、争论和异议支持团队渡过转变，包括方向的改变，成员的加入与离开，以及团队的解散通过设定鼓动人心的目标、确立绩效指标和培养问责制度等方式，提升团队的绩效*助力团队迎接成功组织由一个个团队构成。了解如何围绕一个极具吸引力的目标配置合适的人员组合。组织的成功离不开高绩效团队在大部分情况下，单靠个人的努力无法实现这些成果。相反，复杂的项目必须由团队来实施：这些工作小组具有共同的身份认知、相辅相成的技能，并且有能力围绕一个共同目的紧密协作。 如果团队成员符合以下条件，团队就能发挥最大效能：追求一个共同的、鼓动人心的目标坦率地、有效地分享信息在信任和相互尊重的基础上运作 这些都只是基本条件。相关研究显示，高绩效团队之所以表现出色，是因为他们还具备其他特性。你在成功团队中的作用如果你能够做到下面这些要求，就能成为一名成功的领导者：培养协作提高团队生产效率管理冲突带领团队应对转变提高绩效 即使你不是部分或全部人员的正式领导者，能做到上述要求的话，也能带领他们取得成功。成功的团队并不是天生的。他们需要像你这样的人去引导他们渡过五个阶段：组建 Forming：你要做的是建立信任，并明确团队的前进方向。了解员工的强项、挑战和沟通风格。确保他们能安心地表达自己的观点。激荡 Storming：你需要明确各自的角色和责任，帮助团队平伏风暴。向成员说明，团队的目标是如何促进组织的整体成功。规范 Norming：你应当定期与团队成员联络，继续使用团队建设练习去巩固凝聚力。执行 Performing：你要注意团队的发展动向，适时给予指导，使团队如你所愿地保持在高绩效水平。休整 Adjourning：随着团队逐渐解散，你务必要提供更多支持。 通过理解和识别这几个阶段，你就能带领团队克服潜在的困难，令其潜能达到最高水平。如何组建团队开始构建团队时，请遵循以下步骤：第 1 步：确立使命。该团队要应对什么问题，或者要把握什么机会，以及为什么这个目标对组织来说是重要的？第 2 步：明确所需的技能。团队需要哪些技术能力？怎样的理念和个性组合能够引发巧思？第 3 步：招募人员。谁可以纳入，谁具备相关经验，谁能从这项团队工作取得收获？ 在组建团队时，你要知道，人数少，也许优势更大。沃顿商学院完成的一项研究显示，最理想的团队规模是三到六位成员。当团队变得臃肿，就更难听到每一个人的意见，且员工的动力也会开始下滑。*把目光投向你熟悉的圈子以外领导者在组建团队时，他们往往首先想到的是熟悉的人，例如在过去曾一起共事的同事。这个方法有其优点；一个已经建立起信任和融洽关系的团队通常可以快速进入工作状态。 但是，如果领导者一直依靠相同的那一小群人，那么其团队会变得孤立、狭隘，长期以往，绩效也会变差。 人们将和谐和易达成共识误认为是卓越，但研究表明，建设性的冲突和更广阔的视野可以消除盲点并推动创新。 每当你要组建团队时，不妨自问：我们具备不同的技能和观点吗？我们引入了新的面孔吗？ 你需要各种各样的专业和生活经历、思考方式、性格类型和技能。你招聘进来的每一位成员都应当为团队带来有用的才能。 技巧：如果你要领导一支专门的工作小组，在人员的招募方面你权力有限，那么不妨寻找创新的方式来扩大团队的视野，例如，邀请外部专家参与你们的工作。举行一次团队启动会议首先，与每个团队成员联系，了解他们对工作时间、地点和技术平台的偏好。如果你的团队采用线上合作，或者混合式合作方式，那么这一步尤其重要。策划并安排一次团队启动会议，在设计会议时，重点关注他们真正需要了解哪些内容，以及你希望他们在会后有什么感受，最理想的感受当然是干劲十足、跃跃欲试！你要强调，你的团队及其工作意义重大，每个人的角色都十分重要。 启动会议的内容应涵盖：内容：团队的目的，以及它与组织目标之间的关系。人员：介绍团队成员。方式：团队礼仪和共识。引见的重要性在启动会议上，安排一定的时间，让每一位成员向团队做出自我介绍。相互介绍十分重要，这能让彼此培养感情和信任，对于会被视为“外人”的成员来说更加重要。所谓的“外人”包括少数族群成员，还有新人、资历较浅者、兼职或外包工作人员。 技巧：在新成员做出自我介绍前先说明他们的长处。你需要具体地说明每个人的专业技能以及他们能为团队做出什么贡献。请团队成员事先想好要说的内容。达成团队规范共识不要以为每个人都知道“我们这里是如何做事的”。如果有些期望没有明确说明的话，就会在后期引发困惑。 在启动会议上，带领团队建立有关以下主题的指导原则：我们希望以怎样的方式发布最新情况，频率如何？我们应当使用哪些沟通渠道？我们如何对彼此问责？我们如何保护工作-生活的界线？提升团队信任感在成员彼此不了解的团队中，迅速建立信任感，以便人们愿意共享信息并相互依赖。 以下是一些有用的做法：寻找共同点在初期多会面打造情感纽带和团队认同感 如果团队成员彼此间已经建立了良好的人际关系，请考虑是否需要明确重置哪个角色的职责。这个做法能很好地帮助初级员工拓展其职责。避免“我们”和“他们”的说法——例如，在总部员工和分公司职员之间，或者在老成员和新成员之间。 如果你发现小圈子在形成的势头——例如一些团队成员开会时没有邀请其他成员——可以重申团队的沟通标准，或者重新安排工作任务，让不同的人有机会一起合作。*增强团队协作没有有效的协作，团队就无法充分发挥自己的全部潜能。指导你的团队建立必要的技能，从而加强彼此之间的情感连接，更好地协同合作，并且给予和接纳有建设性的反馈。协作助力成就无论是领导现有团队，还是组建新团队，培养团队协作都是优先事项。优秀团队与低产出团队之间的差别，通常在于能否良好地协作。协作的构成要素帮助员工磨练沟通技能，让员工真正做到沟通无碍。(“破解长久合作困局”，作者：Francesca Gino。Harvard Business Review，2019 年 11-12 月。) 辅导团队成员，让成员能够：认真聆听：用心聆听的态度能鼓励其他人提出想法、改善工作关系，并且避免冲突。为团队树立榜样，以身作则地主动聆听，对方说话时做出积极回应，对不明白之处进行追问，而不是强加自己的想法。践行共情：面对分歧，可以好奇地加以探究，而不是轻率地给予评判，这样团队成员更有可能实现正面的成果。鼓励员工放下傲慢之心，先假定其他人都是能力高强且考虑周全，并通过主动询问来了解他人的观点。坦然面对反馈：对给予和接收反馈感到厌恶，这种现象很常见，但这样做会破坏信任，令团队无法取得进步。向团队成员展示如何给予有效的反馈，即清晰地描述负面行为及其影响。 作为领导者，你的意见十分有份量。当团队针对不同的选项进行讨论和争论时，你要注意，不要去左右他们的谈话；否则，会降低他们对于自己工作的责任感。关键在于信任若想实现成功协作，团队成员必须相信：他们正为一个重要的目标而努力：员工需要在意自己的工作，需要理解为什么自己的工作能为组织带来积极影响。团队应不时开展讨论，应将集体注意力集中在哪个方面，才能产生最大作用。每一位团队成员都是聪明、充满关爱和全情投入的：当员工逐渐了解自己的团队成员，就会对自己的能力更有信心，相信自己能为共同的使命做出同样重要的贡献。借助团队会议突显每一个人的重要角色，以及每一位成员为项目带来的独特技能。每个人都能因自建的努力获得荣誉和奖励：如果团队成员知道自己的努力能得到肯定和表扬，那么他们就会更有动力开展协作。了解每位团队成员的独特贡献——不要忽略了那些默默无闻的员工，人们往往不会注意到他们完成的重要工作。 技巧：如果你从客户、其他部门以及高级管理层那里听到一些内容，说的是你们团队的宝贵贡献，则记得将这些令人鼓舞的消息分享给团队。 团队成员同样必须信任作为领导者的你，也要互相信任。如何建立以及重获信任： 通常通过三个方面来判断某人是否值得信任。总结来说就是能力、善良和诚信。能力：他们真的能交付成果吗？善良：对方确实是为你着想，或者是为了共同的利益且没有意图伤害你。诚信：代表某种保证，即你确信他们会恪守某个原则、行为规范或价值观。制定团队章程，说明我们需要实现的目标，我们需要做什么，或者我们需要如何进行互动，才能实现这些目标。三个实用的技巧：做不到的事情，就不要做出承诺。你需要承担自己的错误。即使不能立即给你带来最大利益的事情，也不妨做出行动。如果真心想修复信任，可以主动地把所做的事情全部公开，接受对方的检查。闲谈的巨大作用闲聊的内容也许只是些碎务，但其益处却不可小觑。如果团队成员之间能互相了解对方生活的一些琐事，则更有可能拉近彼此的距离，从而凝聚成一个强大而强韧的整体。在偶尔说笑打趣的环境中工作更有成效。随意的交谈可以激发创造力。在每次会议开始时，安排至少五分钟的时间，让员工互相问候。你也许需要借助几个问题来让员工进入状态。“大家现在都在追什么剧？”“今天哪位同事那里的天气最好？”“这个星期有谁做了/吃了什么好吃的？”“你梦想的假期是怎样的？” 技巧：闲谈不应造成分化对立，或将部分人排除在外。挑选话题时要精明一点，注意那些能引起团队共鸣的事情。这样的谈话应该是随意而为，如果过于勉强、老套或空洞，则只会产生相反的效果。 还可以开一个专门的聊天主题串！组织得当的聊天主题串能很好地培养团队成员之间的关系和感情，就像一个虚拟版茶水间。将协作延续到组织以外你的团队不太可能单靠自己就能完成所有工作。当你将外部工作人员引入自己团队时，请确保做到：热情友好保护机密邀请他们全面参与 技巧：信息就是力量。确保每个人都能完整获取数据、决策的背景资料以及团队最新情况。*让整个团队实现更多重要目标技巧：划分工作先后次序、简化流程、配置适当的团队规模以及联合做出决策。生产效率到底意味着什么？如何帮助团队达到最高生产效率，同时不引发怨气或令成员疲惫？ 首先，让我们弄清楚，什么是生产效率。人们经常会把生产效率与产出量混淆在一起，但它们并不是同一回事。 产出量是指产出的数量，与质量无关。生产效率实际上是指完成更多重要的目标。其关键并不在于简单地催促团队再加把劲。专注于重要的目标作为领导者，首先应该把注意力集中在他们最重要的工作上。 为了帮助团队保持生产效率，你要做到：注意优先事项做出明智的日常选择权衡取舍践行敏捷性与灵活性 树立一个愿景，即对一种美好的未来形成一个清晰而有吸引力的心理意象，并朝着这个方向努力，这样也可以帮助团队集中精力。坚定地简化定期评估自己团队的流程、结构和目标。自问一下：如何能令这个事情变得更简单？更直观？没那么麻烦？ 简化并不意味着降低团队工作的高标准或重要性。恰恰相反，简化是指找出最清晰的路径，从而实现你们的远大目标。运用你的影响力去消除瓶颈、理顺不良沟通，精简流程或产品。配置“规模适当”的团队团队越庞大，就越有可能出现沟通不畅、效率低下以及辛苦程度不均等情况。理想的团队规模在三到六人之间。 三种方法，可帮助你将团队规模保持在易于管理的水平：分阶段开展工作：在不同的节点，根据项目不同部分所需要的技能，替换团队成员。就员工的兴趣进行民意调查：了解谁真的想加入你的项目。一些有实力的员工可能愿意脱离原来的岗位，去追求不同的机会。创建小分组：将较大的团队划分为几个小组，分别负责特定的任务。然后，每个小分组再推选一位“协调员”，组成一个更小的中央团队。做出更佳的团队决策卓有成效的生产效率离不开及时、英明的决策。你有责任拿捏好分寸，因此你要迅速、及时地做出决策，但也得深思熟虑。 在做出决策前如何引导团队开展讨论，最佳实践包括：首先是针对相关问题或决策，鼓励每个人分别分享自己的想法、意见和专业能力。探讨导致困惑、不解或模棱两可的问题的原因。确保大家掌握的信息一致。确保大家相互理解。然后，这些不同的信息对于可能的决定或行动方案来说意味着什么，在这个问题上达成共识，并思考我们想出的方案可能会如何发挥作用。思考可能造成的影响。最后，就即将做出的决策征求大家的同意或异议。 针对有人提出异议，领导者必须弄清楚我们可以接受哪种程度的异议。异议来自于不确定性。所以，我们需要做的是，直面困难迎头而上，不断尝试， 以下是制定团队决策的一些常见方法：少数服从多数：成员提出意见，对相关决策进行讨论，然后投票。最后，采纳得票数超过 50% 的选项。优点：可以快速做出决策。弊端：这样做不一定能够产生最优的解决方案，而且还有一小部分人会感到不满。一致同意：决策必须获得所有成员同意才能采用。如果不能达成共识，则提出新的备选方案并进行评估。优点：每个人都觉得自己的意见得到重视。弊端：这样做费时失事，甚至会陷入僵局。由专家做出选择：由单个或多个具备最相关经验和技能的成员为团队做出决定。优点：这个做法更注重质量和精确性。弊端：这会降低团队其他成员对决策的拥护程度，或者令他们觉得自己的意见未获得倾听。领导者根据意见做出决策：团队领导者收集团队成员的意见并据此做出最终决策。优点：由一个人承担决策责任。弊端：这会暴露决策者的盲点和偏见。 最后要说明，决策并不总是一锤定音的，也不是不可更改的。许多决策都需要我们重新审视并加以调整。这也是敏捷性的一个体现！减少会议数量，提高会议质量为了不浪费开会的时间，请先自问：我们真的需要开会吗？ 为了减少对会议的需求，我们可以安排一个“高可用性时段”：每天连续两到三小时的时间窗口，在这段时间里，团队成员同意快速回应相关的消息。这种快速应答的沟通经常能帮助团队在重要工作上取得进展。这种个人得以专心工作的情况同样是生产效率的关键因素。 技巧：每周指定一天或半天为无会议日。把会议集中在其他日子，员工就拥有更长的、不受干扰的工作时间段。当你确实需要召开一次会议，则确保会议富有成效：根据员工的工作安排确定会议时间。只邀请有必要出席的员工参会。拟定一份目的清晰、明确的议程。提前提供阅读材料。会议期间有效地管理时间。安排停顿时间以便他人发表意见。撰写简短的书面摘要进行会后跟进。为分散式团队制定工作结构为了更好地利用不同类型工作方式的优势，可将下列因素纳入考量：选择远程工作的情况：工作任务需要个人专心致志地处理，而协调和交接方面的工作较简单。示例：撰写报告、分析、行政事务聚集在一起工作的情况：工作任务需要整合大家的构思、才能和能量。示例：项目启动会议、头脑风暴或创新活动、讨论疑难问题防止出现工作倦怠请谨记：延长工作时间并不能提高生产效率。 领导者可以在组织层面采取一些简单易行的措施来对抗工作倦怠：培养目标感。通过划分任务的轻重缓急，以及反思会议的必要性，令工作负荷处于可管控范围。营造一种能带来心理安全感的文化。充满关怀地沟通。还可以采取下面这些步骤，从而发现并管理团队成员中可能存在的工作倦怠现象：确认情况：定时确认团队成员的情况，以便发现工作倦怠的早期迹象，例如失败主义言论、马虎应对标准或者没在最后期限前完成工作。反思：会不会因为自己的原因导致团队工作倦怠。自己的期望是否不切实际？最后期限是否设置得过于紧迫？是不是没有控制好情绪，令自己的压力也波及到团队？支持：通过减少竞争性需求、寻找更多帮助来为处于困境的团队成员提供支持，或者亲身提供一些建议或讲个笑话。*引领团队解决冲突了解良性冲突与恶性冲突的区别，探索有用的策略，帮助团队建设性地提出异议。冲突也可以变成一项宝贵资产高绩效团队并不担心成员之间意见不一。 良性冲突的特征是：保持相互尊重的态度，对不同选项进行辩论：大家在一起寻找最佳解决方案，而不是要摧毁对方。聚焦于工作：需要完成的工作，以及完成工作的方式、时间、地点、原因等等。当冲突演变成针对个人时——体现在相互指责或攻击——人们就会表现出戒备之心，并牢牢地坚持自己的立场。这样一来，员工之间就难以听取对方的意见，更无法互相学习了。直接：所涉及各方应直接对话，无论是在会议上、通过电子邮件或者在非正式讨论中。沟通内容不应包含对其他人的抱怨，也不涉及消极对抗式蓄意破坏。解决问题：解决问题不等于找到一个完美的解决方案，而是指发表不同的看法、讨论各种选项，并携手前行。求同存异也是终结争议的好方法。解决不良冲突不良冲突通常表现为：争夺话事权或比拼资历重提过去的失误计较工作量的多少反复抱怨消极对抗型行为按照下面的步骤帮助团队成员深陷不良冲突并走出困境继续前行：找出根本原因：冲突的潜在原因是什么？推进问题的解决：避免强行规定各方必须如何做。正确的做法是，安排一个时间让各方进行商讨，从而推动问题的解决。确保每个人的意见都得到重视。鼓励各方以事实为依据，以行为为重点，而不对个人的性格品行做出评判。提倡宽厚待人：冲突得到解决后，鼓励相关员工放下包袱继续前进。说到底，冲突也可以是一次学习体验，能巩固未来的团队关系。选择介入的时机。不必调解团队成员之间的每一个争端，而是帮助他们学习，如何靠自己去化解某些摩擦。在介入前，思考一些问题，如：“你已分别和他们谈过了吗？”，或者“你还尝试过其他方法吗？”有些冲突是明显有害的，必须立即加以处理。 有害冲突的表现是：使用了贬损的话语（在公开场合或在背后说坏话）威胁说谎有意的破坏有成效地争辩和提出异议出现以下情况时，辩论往往以破裂告终：力图证明对错：提醒团队，我们的目标是一起找到解决方案，而不是就各自观点的对错进行争辩或做出结论。尝试说，“让我们都退一步，记住我们的共同目标是……”偏离主题：当人们强硬地坚持自己的观点，他们也许会诉诸谬误的逻辑，或者引入无关信息，令辩论脱离正轨。所以，作为一个团队，应对辩论时的行为规范达成共识，其中可以包括：坚持以事实为依据，不可提高说话的声量，以及准备好证明自己的主张。个人攻击：如果人们觉得受到攻击，就会激起他们的情绪，那么冲突就会朝着不良的方向转变。你可以鼓励团队成员谨慎选择措辞，避免针对个人的争论。例如，如果有人说，“你怎么能这样想？”，建议他换成“是什么令你有这样的感觉？”鼓励信息的流通在高绩效团队里，信息自由流通，每个人都可以获得最有用的知识。但是，不是所有团队都能做到这一点。 人们互相隐瞒信息的原因：失去权力或地位被别人非议把优势让给自己不喜欢或不信任的某个人对团队成员隐瞒信息，需要干预可以这样做：指出问题：私底下与对方会面，并对他描述你所观察到的行为。制定标准：清楚地表明你的期望及其原因。后续跟进：确保你要求的改变都能得到落实。创造安全感：很多时候，团队成员隐瞒信息是因为他们缺乏安全感，因此你需要建立安全感。重申成员为团队带来的价值，对积极分享信息和表现出协作精神的员工给予奖励和表扬。 如果你怀疑团队成员没有将他们所知道的情况加以分享，可以提出问题来引出更多信息。公平对待团队每一位成员作为领导者，你可以令团队感觉受到接纳、有安全感——或者相反。 公平性问题如何对团队造成影响，其中一个例子与混合式工作的兴起有关。为了减少混合式团队中的不满情绪，不妨思考以下问题：这样的工作安排对每个人都公平吗？我们是否遵守同样的指导原则？如何让团队成员更清楚地看到彼此的贡献？ 不平等对待也有其他表现形式。*带领团队应对转变探讨如何处理团队的转变，包括方向的改变、新成员的加入、员工离职以及完成项目后团队的解散。在不确定的环境中领导团队即使在正常情况下，团队也会不时地经历转变。 在形形色色的转变中，作为领导者，你的角色是帮助团队：放下过去拥抱未来处理员工的情绪当团队处于转变时期，常见的会将注意力集中在后勤管理。在变化时期，你需要快速而称职地处理组织性问题。但是，将过多的注意力放在组织性任务上，而忽略了员工的情绪，这是一个错误的做法。 在转变时期，后勤管理很重要，但同时也要关注员工的情绪。做好准备，应对以下情绪：焦虑兴奋愤懑迷惘 同样的变化，对某些团队成员来说也许是令人雀跃的机会，而对其他成员却是一片苦海。如果你整个团队都对改变感到不悦，需要暂停下来，认真倾听。 投入时间和精力去留意团队成员的情绪波动，这样做非常值得。在转变过程中，当他们觉得自己的意见受到重视，就更有可能积极拥抱新的现实。针对“混乱的中间过程”部署应对策略“混乱的中间过程”是转变过程中最艰难的部分，要帮助团队成功应对，请注意三个要点：选择：能帮助员工更快地适应新形势。在整个转变过程中，如果员工能主动地参与制定一些较小的决策，就能更顺利地适应变化。鼓励员工参与转变过程。尽量让团队成员决定以下事项：时间安排先处理哪些工作还能将谁纳入团队工作方式，例如采用混合式方式还是实地办公目的：在转变过程中，可以使用目的作为指路明灯。如果团队觉得，相关改变是管理层强加给他们的，那么在这种情况下，我们更需要一个极具说服力的目的。“桥梁”：用于帮助团队适应转变，换言之，我们要将“过去”抛诸脑后，跨过桥梁，进入“未来”。一项仪式一项福利一件事物欢迎新的团队成员在设计招聘广告时（内聘或外聘），让全体团队成员一起确定你们的真正需求。将相关技能分类如下：面临失效：查看之前的职位描述。现在，哪些要求变得没那么重要了？正在演变：我们所使用的核心技能发生了怎样的变化？即将浮现：我们在哪个领域存在差距？在不久的将来，我们需要什么技能？在招募到新的团队成员后，根据他们的工作方式（在办公室工作或远程工作），制定一个入职流程。 该做的事项：参观办公室。指定一位协调员。制定联络制度。不该做的事项：让他们埋头处理各种文件。在他们上班的第一天，将他们介绍给每一位同事认识。入职过程在一天内完成了事。技巧：询问新的团队成员，对于自己的入职体验，他们喜欢哪些方面，或者不喜欢哪些方面。有风度地处理员工的离职有员工离职时，你需要处理后勤管理以及人员情绪。此外，你要确保做到：重新分配工作感谢离职员工 与即将离职的员工会面，同时制作一份列表，列出他们的项目和任务。然后，计划如何重新分配工作。除了后勤管理工作之外，不妨计划一场告别仪式。重要的是，别让员工无声无息地消失，而且你也要安排时间去感谢他们，认可他们对团队的付出。送别活动不一定需要精心安排、花费不菲，也不一定需要很长的时间。管理非自愿离职引发的压力在裁员行动后，即使你的小组里没有人失去工作，紧张和不安的气氛仍会波及整个组织。裁员后，士气和生产效率下滑的现象很常见。裁员行动后，如果员工认为自己的上司“挺身而出、平易近人和胸襟开放”，则其所在团队生产效率出现下跌的可能性较小。 你可以对下面这些问题做出解释：为什么裁撤这些岗位管理层考虑了其他哪些选项被裁撤的员工获得什么支持为什么团队的工作仍有保障 在接下来的几个月里，时不时确认团队成员的健康状况、工作负荷以及士气。解散团队，保留知识在一个快速流动的环境里，解散团队要做到有条不紊，这一点十分关键，可以防止机构知识的流失。 在解散团队时，通过以下问题与成员一起展开总结解读会议：我们做得怎样？我们学到了什么？有哪些亮点和不足？收获了哪些可以应用到其他项目的见解？ 你可以提前给出这些提示，并让团队成员在开会前思考这些问题。会议后，撰写一份摘要，把小组会议的要点以及通过聊天程序提交的任何反馈总结起来。 技巧：这场谈话，越早执行越好。项目往往在接近尾声时会失去引力，项目人员的精力会逐渐转移到其他工作上。你最好在人员解散之前展开总结解读会议。 保存信息，并确保信息便于查阅。团队花名册非常有帮助。 鼓励团队成员更新自己的内部简介和简历，将他们为本团队做出的工作加入其中。我们常常忽略了这个步骤，但这对于职业发展而言极其重要。最后，做出回馈！对于表现优秀的团队成员，把他们推荐给组织内的新机会。*衡量及提升团队绩效你的团队能取得多大成就？了解如何使用目标、指标、问责以及表扬等方式帮助团队取得出色表现。夯实高绩效的基础团队成员需要具备一个坚实的基础，团队才能发挥其全部潜能。 作为领导者的你必须做到：清楚说明你对他们的期望让他们知道努力的目标是什么鼓励他们提出问题，哪怕是尖锐的问题给予他们自主权，让他们以自己的方式开展工作人性化地看待他们、支持他们 每当你担心自己团队的绩效可能在下滑时，请确定你已建立了一个良好的基础。设定鼓动人心的团队目标在许多组织里，对于团队目标设定，要求往往只是“再加把劲”，把已经在做的事情再多做一点。长远来看，这类业务目标会失去其效力。 如果你经常从上级领导者那里收到此类“再加把劲”的目标，请想办法改变他们，让他们转而支持你团队的成长、好奇心和业务精通能力。对你想要实现的目标进行衡量团队成员应将自己的工作与下面各项条件进行比较，从而了解目前的工作表现：组织目标团队志向客户期望行业标准 任何衡量操作都绕不开一个常见障碍：团队通常会衡量最容易跟踪的数据，而不是对改进绩效最有用的数据。针对整个团队思考：对于我们现在力图实现的成果，可以如何加以衡量？共同讨论以下事项：你们需要实现什么成果，什么数据能提供最有用的信息，证据会在哪里出现，以及如何加以收集。我们需要收集相关数据的频率如何？你也不想被数字淹没。设定适当的时间间隔，以便你了解实现目标的进度。无论你怎样衡量，都要揭示：好消息：我们在哪些方面表现出色？如何进一步发扬这些优点？坏消息：我们在哪些方面出现失误？需要采取什么纠正措施？意料之外的信息：发生了什么变化？会对我们造成什么影响？ 技巧：收集数据以及观察结果！单凭定量（数字）或定性（观察结果）数据无法让你完整地了解绩效状况，应将两者结合在一起综合考虑。团队整体问责当你的团队具备一整套良好的目标，以及衡量目标实现进度的方法，那么团队成员就需要承担起实现目标的责任了。问责意味着，团队成员要交付他们所做出的承诺。在一个团队里，责任感来自：知道不同员工的工作是如何交织在一起希望对彼此和对团队竭尽所能愿意恪守一套标准在向某人问责时，鼓励团队成员平静而清楚地说明：所期望的标准实际结果影响 一旦发现问题就应当进行问责，而不是出现多次错误后才收拾残局。出现问题后，如果某个同事立即提出疑问，那么他们还可以相互交流信息。有一个工具可以帮助形成持续问责，那就是关键项目“一览式”摘要，内容包括谁负责什么事务、各个项目的进展以及之后要展开的活动。请确保每一位团队成员都可以访问这份摘要，并由整个团队定期地对其进行更新和复核。通过反馈加以改进在高绩效团队看来，反馈是推动改进和成长所必不可少的因素。 在团队中打造反馈文化：反馈要简单明了；反馈要及时。团队成员给予和接收反馈的频率越高，交流起来就越容易。 让团队成员坦然面对反馈的最佳方法就是以身作则。征询意见、用心接收，不要老是想着反驳。请记住：你不需要对自己接收到的每一条反馈都表示赞同或根据反馈采取行动，但你应当感谢对方花时间来分享自己的看法。 如何更有效地给予反馈？其中一个策略是“澄清与对比”对贡献做出表扬对团队而言，赞扬、表扬和感激都是非常强大的工具。在艰难的时期，这些工具可帮助减轻压力、建立善意和增强韧性。对于个人及团队的努力和成就，如果能得到领导者的认可，其意义深远、影响重大。嘉奖团队努力的技巧：在团队成员眼中，团队的顶尖强项或独有特质是什么，鼓励他们就这个问题发表意见。鼓励员工互相表扬。做好个人奖励。 如果你无法立即给予赞扬，可以写个便签，提醒自己别忘记这事。迟到的感激或赞许同样能鼓舞人心。通过表扬来提升绩效，可以运用下面这三个策略：了解内容：你可以说，“那个流程的故障得以排除，真的令人刮目相看。能说一下，你们是如何着手的吗？”说明背景，突显贡献：你可以说，“感谢你加快了审批流程。因为这样，我们得以率先递交标书。”肯定代价：你可以说，“我感谢你付出的努力，成功将数据合并到这个新系统中。这个任务很繁杂，而同时你还有许多其他事务要处理。但现在，我们有能力做出更有效的决策了。”此外，如果有同事出色完成了某项工作，你也要鼓励团队成员向他们表示赞赏。当员工理解哪些做法对自己的队友最重要，以及个中原因，那么他们更有可能将这些做法变成常规操作。【END】

【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 – 说服他人 声明本文为《哈佛管理导师》（Harvard ManageMentor [HMM]）系列课程学习总结，属E家分享独家原创。说服他人你是否曾经希望更快地完成某项任务或实现重大目标？一旦掌握了有效说服背后的艺术和科学，你就可以建立信任，打造更牢固的关系，并获得工作晋升。了解如何通过赢得信任并打造专业形象来建立信誉评估您的说服对象通过诉诸理性来说服他人诉诸情感，从而建立与他人的联系克服个人想法所遇到的阻力激活说服“触发点”，影响人们对您想法的潜意识反应*了解说服如果您跟大多数管理者一样，那您就需要经常通过说服来完成工作或实现主要目标。了解说服是什么，以及为何掌握这项技能至关重要。说服定义说服是改变或增强他人态度、观点或行为的过程。 说服可以：针对单一事件。持续一段时间。说服融合了艺术与科学：艺术。说服需要您能够赢得信任，打造专业形象以及进行极富说服力的沟通。科学。说服基于人类的行为准则，这些准则源自成熟的研究，包括有关人们如何做出决策的研究。高效说服者的特征：吸引受众左右他人的观点说服他人从他们的视角看待问题让他人支持他们的想法将反对者转变为支持者为什么重要主要原因有两个：组织关系的本质是不断发展变化的。新的组织结构全球化文化差异和代际差异对外部服务提供商的依赖性增加您需要通过说服力来应对各种各样的情况。上级领导同级同事员工供应商如果你想分享想法或提出建议，你要将想法和建议与他们的关注点联系起来，并且说明该想法或建议能够让他们获得更大的成功，或能够为他们消除风险。如何有效地与上级进行沟通，可采取三个原则：第一个原则是，先提出问题。如果你能把问题或机遇与他们的关注点联系起来，让他们认识到存在的问题或机遇，那他们就会很愿意听你的想法。第二个原则是，为了达到上述目的，你必须了解他们的关注点是什么。你事先需要对他们进行深入了解。最后一点，从某些方面来看可能也是最重要的，当你和上级相处时，你要在主管面前树立自己特有的形象，也就是说，你要真诚地展现自己真实的性格。你必须有勇气谈论你对自己想法的信念，并告知听众你坚信你的想法能够取得成功。如果别人觉得你自己都不相信自己的想法，那么他们又怎么会相信呢？说服的要素要说服他人，您必须赢得他们的理智认同和赢得他们的情感认同。 需要掌握说服的要素：建立信誉：通过赢得他人的信任和打造专业形象建立信誉。找到共同点：从您和他人都看重的方面，描述您所提想法的好处，例如增加的收入可以资助对您所在部门和其他人很重要的计划。提供支持信息：利用有说服力的数据、故事、示例和图像强化您的立场。理解人类情感：了解说服对象并且与他们建立情感联系。道德与不道德说服以互惠和道德行为为基础的合乎道德的说服最具效力。必须了解影响人们制定决策的有意识力量和潜意识力量。必须采用公平和透明的方式来利用您对这些力量的了解。有道德的说服者：可在任何情况下发现固有的互惠机会利用这些机会创造双赢的解决方案考虑他们所做的每件事的长期影响深知不道德的策略会瞬间摧毁多年来建立的信任与信誉不道德的说服者：不会按照互惠原则构思提案伺机欺骗和操纵他人将说服视为一场击败被说服对象的比赛注重达成短期交易，不关心他们今天的行为对其本人或其同事或公司的未来声誉造成怎样的破坏*建立信誉如果他人觉得您可靠，或者说如果您取得了他人的信任，那么您说服他人的机会就会更大。学习本课程，了解建立信誉的有效策略。什么是信誉？信誉是个人品质、个人能力或激发信任的能力，也是说服力的基石。如果他人觉得您可信，他们就更有可能在您的想法或提案上投入时间和资源。要针对两个方面建立自己的信誉：您本人。可信的人是指他人认为可相信、守信用、真诚并且消息灵通的人。例如，您表现出对自己所推荐的新产品/服务有着全面的了解，因为您仔细研究过目标市场、顾客喜好和竞争情况。并且您过往的行为表明，您在提出想法前都会对其进行持续和深入的研究。您的想法。可信的想法必须完善，而且理由充分。例如，考虑到当前的市场环境和您所在组织的商业战略，您对新产品/服务所提出的想法要有充分的理由。为了让您和您的想法看起来可信，您需要赢得他人的信任并打造专业形象。信誉可以通过以下公式表示： 信誉 = 信任 + 专业形象您赢得的信任越多，打造的专业形象越深入，您和您的想法就越可信，您也就越有说服力。信誉的建立需要时间的累积。您可以通过此信誉图，引导自己有效地建立个人信誉。 信誉图：研究 + 知识 + 尊重 + 承认不足 + 认可 + 资历赢取他人的信任信任您的人会更倾向于接受您的想法。 要赢得他人的信任，您必须：诚恳：展现您真诚的想法，使他人相信您的意见值得花费时间和精力来关注。建立诚信记录：遵守您做出的承诺和保证。当人们看到您在过去信守了承诺，您就能赢得信誉。尊重他人：与提出好想法的人分享荣誉或对其表示称赞。鼓励集思广益：重视他人的想法。倾听他人的顾虑、鼓励对话，并表现出您乐意倾听他们的意见。将他人的最大利益放在首位：如果人们认为您在为他们的利益着想，他们就会更加信任您和您的想法。承认自己的不足：当您承认自己的不足时，人们会认为您很坦率，因而值得信任。因为许多人都觉得，大多数人都会隐瞒自己的过错。某些情况下，您可能需要说服陌生人或只接触过一次的人。此时，您需要展示您具有值得信赖的过往。赢得信任的技巧 若想表达善意，您需要：坦率说明意图：谈谈您重视什么、您的目标是什么，以及指导您行动和做决策的价值观和动机是什么。让他人猜测您的脑中和心中所想，对建立可信的形象并没有帮助。展示诚信：兑现您做的所有承诺，并且确保言行一致。例如，如果您常常说人们应该尽可能地互相帮助，那就要在他人有需要的时候主动提供帮助。行事一致：不要做出在他人眼中与您的品格和品行不符的行为。如果您的行事方式不一致，他人会感到困惑，进而开始怀疑您的意图是否正确。打造专业形象您需要一直打造专业形象，等待机会的到来。 要打造专业形象，您需要：研究自己的想法。获得亲身经验。引用可信的资料。通过试点项目证明您想法的价值。展现您的资历。收集认可资料。聘用独立专业人士。如何培养高管风范。首先，要制定正确的设想。第二，重新审视自己的沟通技巧。第三，管理好你的活力。运用技术打造专业形象的技巧经常更新您所取得的成绩。使沟通具有人情味。*了解受众要想说服他人，必须先了解他们。确定行动方案，了解受众是谁，并争取让他们支持您的想法。确定关键人员锁定正确的对象对您的说服策略而言十分关键。无论您是向个人还是向团队提出想法，受众通常都至少包括以下几类人员：决策者：有权批准或拒绝您想法的人主要利益相关者：您的提案获批后会受到直接影响的人施加影响者：能够左右您的决策者和主要利益相关者的人采取五个步骤来确保你与受众建立起联系。在准备演讲之前，先提前了解受众。确定你希望如何改变受众的想法。寻找共同点。避免使用行话。需要预测反对意见。 问答环节必不可少，它可以让你显得关注他人的感受，让他们有机会表达自己。决策者在识别决策者时，请考虑有权批准或否决您提案的所有人。大多数说服情形都涉及多个决策者。主要利益相关者在识别主要利益相关者时，请考虑您的提案获准后受影响最大的相关人员。主要利益相关者很可能包括您陈述提案时所面对的受众。同时还可能包括：您的同事您自己和其他管理者的直接下属您自己和其他管理者的上司您所在组织的客户您所在组织的供应商施加影响者施加影响者常常为主要利益相关者和决策者提供建议和信息，并借此参与决策过程。不要忘记政治因素，每个组织、部门和业务单元都存在共同行动并反对其他集团的政治“集团”。 要了解您所在组织的政治格局，就需要了解政治会影响哪些方面、激励各人做出决策的因素是什么，以及谁与谁是同盟关系。也就是说您不仅要考虑您想法的直接决策者，还必须了解谁是主要利益相关者和施加影响者，然后亲自接触反对阵营内有影响力的人。听众的沟通模式说服者要针对不同的人采用不同的特定沟通模式，这样才能获得最佳回应。要说服他人，特别是要说服老板和其他上级，您需要了解他们偏好的模式。 沟通模式示例包括：关系式、理性式、威权式和愿景式。威权式：以发布威胁和命令为基础愿景式：唤起强烈的情感，例如同情、骄傲和希望理性式：利用数据来阐明观点关系式：以熟悉他人的文化和语言为基础 一旦了解了说服对象的沟通模式，您就可以调整陈述想法的方式，增加说服他们的机会。接受程度不同的人对您的提案或想法的了解程度、对您所说内容感兴趣的程度以及对您想法的支持程度各不相同。而所有这些因素都会影响他们对您提案的接受程度。接受程度分类接受程度可分为六类，每类都可以对应于一位或多位受众：敌意型：不同意您的想法中立型：了解您的立场但仍需要说服不感兴趣型：了解您的主题但不感兴趣不知情型：缺乏必要的信息令其信服支持型：与您意见一致复杂型：对您的立场存在复杂的态度和看法您的一些说服对象的接受程度很有可能各不相同。有时候，您有机会单独与他们见面，为您的想法赢得支持。在其他情况下，您没有机会一对一地说服他人。如果受众的类型各不相同，您是否应该：根据大部分人的接受程度，采取适当的方法？注重权力和影响力最大的那些受众即关键决策者的态度，并希望自己的演示对于持中立和支持态度的利益相关者不是显得太过强硬？采取中庸之道，然后针对持反对意见的利益相关者，进行后续论证？重要的是，您要了解受众的构成。要事先尽可能地了解各类受众的接受程度或反对程度。也要考虑组织内的权力关系和文化：领导者是否欢迎不同意见？他们是否愿意回应和倾听？考虑了这些特点后，再决定要重点关注哪个类别。分析接受程度要分析不同说服对象的接受程度：考虑时机：如果说服对象正面临特定挑战，例如正值预算季，他们可能会忙得无暇立即考虑您的想法。这种情况下，等他们手上的工作告一段落比较好。如果所在组织或部门正面临挑战，最好也等待一段时间再提出想法。观察反应：从电子邮件、会议、内部论坛、外部聚会，或任何其他正式或非正式的渠道，寻找目标听众接受或反对您本人或您想法的线索。并在展现想法时，对这些线索进行衡量，然后在必要时更改您的展示策略，例如如果看到一些听众脸上露出怀疑的表情，就提供更多证据。如果您采用远程的方式向决策者和利益相关者陈述自己的想法，请引导他们对您的想法做出反应，例如询问“这样合理吗？”，或者邀请您认识的一两位与会者给出意见。留意肢体语言：在走廊闲谈、进行其他简短的非正式交流以及陈述您的想法时，注意他人的语调和身体语言。确定人们对您的想法是感兴趣，还是表示怀疑，或是因其他问题而有所分心。与他人交谈：不进行面对面接触的话，您很难了解他人的接受程度。要克服这一挑战，需要确定组织内，有哪些人了解这些听众对公司即将采取的举措所持有的情绪和期望。询问这些人，了解他们在听众对您想法的接受程度方面有何看法。探究他们和您的听众最关心的方面。询问他们认为您的想法有什么优势。调整您的陈述方式您需要根据听众的接受程度，调整陈述想法的方式，从而说服他们。以下是一些建议。如何说服各类接受程度的人 敌意型：不同意您的想法用幽默或故事为他们“热身”。将重点放在你们意见一致的方面。表现出您的专业能力并援引专家观点。用可靠的证据支持您的观点。确定他们看重的好处。强调您寻求的是双赢的结果。中立型：了解您的立场但仍需要说服向他们清楚说明您主张的好处。只摆出三个清晰而有说服力的观点，辅之以专家证明、数据和具体示例。用故事、个人经历和奇闻轶事引起他们的情感共鸣。指出不接受提议的不利之处。讨论您考虑过的或认为其他人可能提出的替代方案。不感兴趣型：了解您的主题但不感兴趣用激动人心的故事、标题或事实吸引他们的注意。说明该主题对他们的影响。用三到五个由专家证词或统计数据支持的有说服力的事实，支持您的想法。不知情型：缺乏必要的信息令其信服通过展示您的经验或资质建立您的信誉。发言简单直接；不用复杂的评价混淆听众的思维。通过分享一些个人经历建立情感联系。支持型：已经与您达成一致意见用成功故事和鲜明的证据，进一步激发他们的热情。帮助他们预见和反驳反对者可能提出的论点。分发包含明确时限的详细行动计划。复杂型：对您的立场存在复杂的态度和看法确定最有必要争取和最有影响力的听众。将工作重点放在他们身上。利用不同的信息吸引不同的子群体。避免对所有人都做出包罗万象的全面承诺。决策风格不同的人通常做决策的主要方式也不同。要想说服他们，您需要根据他们倾向于使用的总体决策风格来准备相应的论点，但要记住，他们还可能会根据情况转变风格。以下是一些常见的风格：“很感兴趣” 特征：最初被您的提案吸引，这可能会使您误认为您已经成功说服了他们。但根据全面的信息做出最终决策。 如何说服：将讨论重点放在结果上。简单、直接地陈述论点。利用可视辅助材料，展示提案的特点和好处。“过度分析” 特征：理智、有逻辑性且不愿冒险。需要丰富的细节信息。忽视商业成功中的人为因素，例如团队成员的动机或客户的满意。 如何说服：收集尽可能多的支撑数据。采用基于事实的说服方法。“怀疑论者” 特征：质疑每项数据。凡事总是看到坏的方面。注重过去的失败，而不是最终结果不错的机会。 如何说服：建立尽可能高的信誉。在会议开始时请他们提出疑问，表示您重视他们的想法，并倚重他们的想法形成最终想法或提议。“跟随领导” 特征：依赖本人或他人过去的决策来做选择。需要花费很多时间做决定。遵从权力强大的人物或是关键政治人物的领导。 如何说服：重点采用经过证实的方法，例如推荐信或客户评价。了解他们喜欢追随或服从的领导，然后获得这些领导的支持。“自主决定” 特征：理性且善于分析。讨厌不确定性。倾向于仅实施自己的想法。 如何说服：确保您的论点合理且井井有条。找出对他们有价值的结果。要想了解您的决策者采用哪种风格，请分析他们的书面和口头交流内容，从中获取线索。在可能的场合采用可能的方式观察他们的行为，例如通过会议、打电话或走廊交谈来观察。询问了解他们的人。注意他们如何对组织的决策和结果以及行业发展做出公开回应。有时，您要说服的决策者包括您甚少或没有直接接触过的人。在这种情况下，您需要通过所有可用的方式，了解他们的决策习惯。组织中的其他人、消息来源和公开会议都是获得信息的好渠道。一旦了解了说服对象偏好的主要决策风格，您就可以根据各人的风格，调整您陈述想法的方式。赢得理智认同要说服他人，您需要“赢得理智认同”，即诉诸理性。通过本课程学习五种有效做法，掌握这一关键说服技巧。诉诸理性通过诉诸理性来说服他人的五个实践包括：组织语言、提供证据、突出优势、恰当措辞、和积极提问。正确组织语言在陈述想法时，您对语言的组织（即先说什么，后说什么）对说服效果会有很大影响。您可以根据他人对该想法的接受程度，确定如何组织语言。开场白要强而有力，以便吸引听众的注意力。结尾发出行动号召，以便明确指出您希望听众怎么做。选择语言组织方式 提出问题：解决方案（流程变化：“问题 - 原因 - 答案 - 净收益”，即 PCAN） 使用对象：对您的想法旨在解决的问题不感兴趣的人，或不了解问题的人 使用步骤：从听众的角度简单描述问题。确定问题产生的原因。说明您的想法可以如何解决问题。详细解释与其他选项相比，您的想法能够提供最大净收益（总收益减去实施成本）的原因。表明双方观点，然后反驳对方观点 使用对象：反对您想法的人 使用步骤：陈述对方的意见，表示您理解其立场。礼貌地质疑对方的证据，推翻其论点。表明因果关系 使用对象：成员对您的想法接受程度不一致的团队 使用步骤：针对您的想法旨在解决的问题，讨论其产生的原因。说明您的想法将如何消除这些原因。或强调问题的不良影响。说明您的想法将如何消除这种影响。给出激励性结果 使用对象：已经与您达成一致意见的人 使用步骤：使用有震撼力的统计数据、奇闻轶事或笑话，引起听众注意。确定迫切的需求。说明您的想法将如何满足这种需求。站在听众的角度设想，在您的想法付诸行动后，他们会有何等的“光明未来”。告诉他们您希望其采取的行动。说服他人，让对方理解自己的思维并不容易。拒绝外界影响是人类的天性。我们会迅速做出决定，然后通常会固执己见。不过，有三个关键策略可以让影响他人这件事变得容易很多。首先，最重要的是，要让对方理解你传达的信息。如果他们听不懂，就不会再专心倾听。其次，向对方展现价值。最后，能否说服他人还取决于对方对你的信任程度。信息传达者本人的可信度与信息的可信度一样重要。因此态度要真诚、可信。不要故作高深，卖弄专业，也不要花言巧语，华而不实。做你自己，展现你的自信和态度就好。当你试图影响他人时，需要学会换位思考，感同身受。问问自己，我要怎样做才能保证他们可以理解我的话？看到我的提案的价值？并且最终会信任我？然后花时间去准备和练习，最终才能说服他人。令人信服的证据提供支持您想法的证据，可进一步帮助您赢得他人的理智认同。例如，可以提供以下证据：证明：证明资料来源是专业和可信的。益处：说明个人或组织实施您的想法后可以获得的好处。统计数据：引用显著且令人信服的统计数据，营造一种必须尽快采纳您想法的紧迫感。准确解释统计数据（请记住，“平均数”和“中位数”不一样），取整（采用“三百多万”而不是“3,068,329”），然后对比各项数据，以加深它们的影响。图表：人们获取的信息有四分之三来自于视觉。因此，请使用幻灯片、挂纸板、视频短片和产品样本等多种形式，尽量使用图表来传达信息。图片的信息传达效果是纯文字的三倍。同时使用文字和图片，比单纯使用文字的效果好六倍。图表的使用技巧使图表与信息相一致。每张图表传达一个观点。如果在一张幻灯片或图表中掺杂过多概念，会让受众应接不暇。将图表的数量控制在最低水平。如果使用幻灯片做演示，每两分钟播放的幻灯片或投影片不应超过 1 张。如果演示的时间为 40 分钟，请不要展示超过 20 张图表。幻灯片要力求简单。使用关键词，而不是整句话。尽可能使用图片。不要使用竖体字。不要在一张幻灯片上使用两种以上不同字体和字号的文字。检查文字的可读性。确保图表中的文字在远距离和光线较暗的地方也可以看清楚。使用清晰易读的字体。解说时不要背对听众。在解释图表或图形时要面向听众。合理的益处听众对您的想法所带来的益处，也就是该想法对他们有何帮助，才是他们最关注的。要赢得他人的理智认同，您需要能够回答听众的问题，即“这对我有什么好处？”更大益处 说明您的提案如何能够带来更大的益处，而不仅仅是实现听众的目标。理想情况下，您的提案也能够使您所在的部门和整个组织受益。事实上，您所在部门的需求和整个组织的需求通常都是直接相关的。承认代价 主动承认听众如果接受您的想法则可能需要放弃一些东西。然后，指出您的想法带来的益处将远远超过所需付出的代价。您在说服上司或其他主管时，应该同时说明成本和收益。这样做可表明，您知道他们必须凭借有限的资源做出选择。尽量量化成本和收益。了解对失去的恐惧 一些益处可让人们获得当前没有的东西，如金钱、时间、名气、财产或良好的声誉。但另一些益处可帮助他们不致失去当前所拥有的东西。如果要描述您的提案可带来的益处，不妨强调如果听众不支持该提案则可能会失去什么。独特的价值主张 在尝试说服某人时，您的想法可能必须与他人提出的想法一较高下。请考虑您的听众最重视的益处。然后针对您的想法，提出独特的价值主张 (UVP)。有效的 UVP 可以回答以下问题：我的提案可带来哪些益处？我的提案有什么独特之处？为什么听众应该接受我的提案而拒绝他人的？帮助听众设想您的想法有助于赢得他们的理智认同。恰当措辞对于听众是否要支持您的想法，您的措辞有着决定性的作用。 采用可引起听众共鸣的语言，例如面对一小组同伴时，更多地采用非正式的语言。此外：使用与听众相关的示例，如相关的流行文化，或者如果听众是体育迷，可以举一些与体育相关的示例。告诉听众，如果接受您的想法将会带来什么预期。自信地阐述您的论点。鼓励听众讨论您的想法，促进协作。提出问题并表示感兴趣，以展现真诚。有策略地选择措辞措辞策略恰当陈述示例不恰当陈述示例 告知您预期会发生什么恰当陈述示例：“当大家采用了我推荐的步骤后，我们的市场份额将会增加。”不恰当陈述示例：“如果大家采用我推荐的步骤，我们的市场份额将会增加。”自信地阐述您的论点恰当陈述示例："我确信 我们的项目需要更多资金。”不恰当陈述示例："我想 我们的项目需要更多资金。”促进协作恰当陈述示例：“有关我提出的计划，您提出了一个很好的观点。我们来仔细讨论您的顾虑，看看能得出什么结论。”不恰当陈述示例：“我知道，您对我推荐的计划有所顾虑。但是，我不知道您提出的备选方案要怎么才能凑效”。提出问题并表示感兴趣，以展现真诚恰当陈述示例：“听起来您正在寻找更简便的方法来追踪客户数据。是吗？”不恰当陈述示例：“我们不需要新系统。这是市场上最好的系统。”使用可以吸引注意力之语言的技巧 在适当时，您应该不时使用可以吸引注意力的语言，如“简单”、“免费、“有保证”、“经证明”和“结果”等。这些词语大部分借鉴自销售行业。这些词语尽管使用很广，但仍然非常有效。问题提问是最强大的说服工具之一。提出问题，使听众加入与您想法相关的对话，还可以表现出您重视他们的看法。此外，提问还有助于控制对话的节奏、语调和方向，以及控制其他问题的产生。您可提出的问题包括困扰型问题、引导型问题和反问型问题：困扰型问题：可让听众将注意力放在其最关注的事情上。引导型问题：可影响听众理解事实的方式以及他们记住的信息。它们有助于在听众头脑中植入特定信息。反问型问题：提问的目的是产生影响，而不是引起回应。反问型问题有助于促使听众接受一个明确界定的主张。因此，它们是进行总结和归纳的有效方式。*赢得情感认同除非您与说服对象有情感上的沟通，即获得他们的情感认同，否则再符合逻辑的论据也无法说服他们。要赢得情感认同，可以利用生动的描述、强有力的暗喻和类比，以及有趣的故事，并且积极倾听说服对象的意见。诉诸情感赢得情感认同的四条策略：积极倾听生动描述利用暗喻讲述故事生动的描述生动的描述，即能够在听众的脑海中描绘出具有感召力的画面的言语，会深深地打动听众的情感。暗喻和类比支配暗喻和类比可以帮助您进一步赢得说服对象的情感认同。支配暗喻暗喻指的是将某物描述为另外一种事物。 支配暗喻：是支配个人日常观念和行为的总体世界观，例如“商场如战场”。通过改变人们的支配暗喻，您可以赢得他们的情感认同并说服他们。以下步骤可用于改变个人的支配暗喻。确定说服对象所使用的支配暗喻。观察人们在谈论身边问题时所使用的语言，借此了解他们的支配暗喻。将商场视为战场的管理者可能经常这样说：“我们不能让出阵地”，“我们被包围了”，以及“我们必须捍卫市场份额”。确定有说服力的替代暗喻。“商业关系即合作关系”这个暗喻将商业行为的重点视为同主要利益相关者建立双赢关系，而不是击败竞争对手。利用听众的暗喻，凸显他或她的世界观中存在的缺点。举例说明某个人或组织使用您的替代暗喻获得了成功。类比类比指的是使用“像”或“如”之类的词进行比较：“完成该项目就像在暴风雪中爬完一座高山一样”，或“他精准地拆解了原型，有如外科医生一般”。使用类比法，您可以将新想法与说服对象熟悉的事物联系起来。类比可帮助人们理解新观点，进而接受新观点。不相称和幽默的类比尤其令人印象深刻，例如这样的表达“游客就像鱼一样，他们在三天后都会开始发臭”，说明人们厌烦逗留过久的客人。类比还能使人萌生熟悉感，而许多人都觉得熟悉的东西可靠。讲故事故事会令您的想法生动鲜活，因为它们会：用可以感染受众的引人入胜的情节和角色吸引受众的注意力简化复杂的想法唤起听众强烈的情感共鸣留在人们的脑海中积极倾听积极倾听即针对听众对您想法的意见及其中包含的情感做出回应和总结。进行回应和总结可显示出您已经听到并理解了说服对象的意见。这有助于您与他们建立强有力的情感联系，使他们更愿意接受您的想法。积极倾听的指导原则包括：对内容做出回应。 复述说服对象所说的事实细节："听起来好像……"“换句话说……”“那么你是说……”“似乎……”对情感做出回应。 肯定听众的感受。总结。如果出现下述情况，请总结您所听到的内容：情绪开始取代问题本身占据主导地位。您感觉听众没有领会或理解您的想法。谈话偏离当前的主题。您认为是时候该总结论点了。你们已经达成共识，希望确保所有相关的人对这一共识的理解一致。*克服阻力即便是经过深思熟虑的提案也可能会遭遇阻力。此时，力陈您的理由毫无作用。相反，您要采用强有力的措施来打破障碍，将抵制者转变为乐于接纳的倾听者。了解抵制者个人独特的经历会影响他们的利益、情感和价值观。而这些反过来又会影响这些人对您想法的接受或抵制程度。事实上，确保想法合情合理并且对受众展示情感吸引力是不够的。因为受众的利益、情感和价值观各异，许多人甚至在听您阐述理由前就直接拒绝了您的想法。您需要做的就是让抵制者接受您的想法。为此，您需要先了解他们的利益、情感和价值观，然后相应地调整您的说服策略。利益识别促使他人反对您想法的利益。在抵制的背后往往有一股强大的代表自身利益的力量。 如果听众对您想法的抵制源于自身利益，请撰写符合该利益的信息。 有时候，人们的抵制涉及多种利益。如果您没有把握能够满足某位抵制者的关键利益，可以试着满足该抵制者的其他利益。情感考虑可能会引发抵制的情绪。大部分抵制源自两种情感：担心。抵制者之所以不喜欢您的想法，是因为他们认为您的想法可能会对他们带来不利后果。或者他们担心，您的想法会伤害到他们所支持的事业或他人。不信任。人们出于某种原因不喜欢您本人或您所代表的身份。他/她之前可能曾被您本人、您的前任或之前某个跟您很像的人恶劣对待。要扫除这种担忧，请尽量用证据来证明他们担心的不利后果不会出现，或者您的想法可带来的好处将远远超过任何不利后果。 为重获信任，请亲切地对待抵制者并仔细倾听他们的顾虑。倾听即表示，您理解并重视这些人并且感激他们的关心。当人们觉得您倾听并重视他们的意见时，对您的信任就会增加，也就更愿意考虑您的想法。下述倾听技巧有助于缓解听众的不信任感：复述。用自己的语言复述抵制者的观点。然后说“我理解的对吗？”等，从而引导听众做出一些如“是的，我就是这个意思”之类的回复。这样可以让对方对您的话表示同意，用这样简单的方式找到与对方在立场上的共同点，使对方更有可能接受您的想法。澄清至关重要的问题。确定抵制者的主要顾虑。您可获得更多的理解和认同，并让对方知道您能够分清关键问题。这样能够进一步减少阻力。价值观如果能说明您的想法可以如何支持抵制者的核心价值观，便能够增加获得抵制者支持的机会。语言和非语言的一致性确认您的肢体语言、语调和其他非语言沟通方式是否强化了您通过语言传达的信息。 注意进行眼神交流，否则这些细节会进一步强化他们的抵制。 因此，在与抵制者讨论您的想法时，务必保持自信的态度。确保姿势端正，手势果断。经常与对面的人进行眼神交流。说话时要有自信，并且要保持音量适中。自信交谈的技巧：控制自己的语速。保持语速快慢得当，让听众既能理解您的意思又能一直保持兴趣。使用低音调。许多人都觉得低音调代表权威性和影响力。同样，在一句话结尾时采用下降的音调（降低音调）可以表达自信和确定性。控制音量。发言声音应足以让人听清，又不至于大得令听众感觉不适或不愉快。如果想要强调重要的词语和短语，稍稍提高音量。口齿清楚。吐字清晰、口齿清楚，展示自信和能力。用停顿营造效果。在阐述要强调的要点之前进行停顿，并在停顿期间与听众持续进行眼神交流。首先承认他们的论点如果事先料到可能会遇到听众的抵制，则应准备论证双方观点：抵制者的观点和您的观点。在向抵制者提出您的想法时，首先承认他们的论点。这样就剥夺了他们反驳您的机会。在丧失了反驳机会后，他们会更加愿意讨论您的想法并倾听您提出的解决方案。 然后阐述您的论点。清晰说明您的提案在哪些方面优于反对者的方案，但也要说明您的方案如何考虑了抵制者的想法、利益、价值观和顾虑。激活说服触发点在决定如何回应一项提案时，人们常常借助于说服“触发点”，即心理捷径。了解并激活这些触发点可使您赢得他人对您想法的支持。八种说服触发点在八个说服触发点（对比、喜爱、关系、互惠、社会认同、承诺守信、权威、稀缺）中，如果能以合乎道德的方式加以适当利用，那么每个触发点都可以带来巨大改变。结合使用这些触发点，有助于您在下一次尝试说服别人时获得成功。对比在进行决策时，人们常常会寻找可以用做决策依据的基准。 要激活“对比”触发点，请设立一个基准来“锚定”说服对象的判断标准。许多销售人员都会采用这种方式，所以他们往往会先展示系列产品中最贵的一款。这样一来，中等价位的产品看起来就会实惠很多。喜爱人们倾向于接受自己所喜欢的人的想法。当人们感受到另一个人的尊重并与对方拥有共同之处时，就会对对方产生喜爱之情。 要激活“喜爱”触发点，可私下了解您与说服对象的共同兴趣，例如音乐、孩子、宠物或体育运动，然后与其建立关系纽带。对对方的想法、解决方案、能力和素质表示由衷的称赞或肯定，表达您对对方的喜爱之情。为了激活“喜爱”触发点，您必须真心付出所有努力，虚情假意会不利于您的说服工作，让对方敬而远之。关系如果人们与想法的提出者存在某种关系纽带，则会更有可能接受这个想法，即使这种关系只是源自他们的共同兴趣，并且还是对方让他们意识到这种关系纽带的。 要激活“关系”触发点，可说明您与说服对象之间的关系纽带已经存在了多长时间。比如，提及“我们已经合作三年了”等。识别共同的利益、经历和目标。陈述信息时使用“我们”和“我们的”等字眼。互惠人们都有回报他人善心的强烈愿望。要激活“互惠”触发点，请先给予再要求。在考虑给予的时候，寻找能够同时满足对方利益和需求的解决方案。社会认同如果某人倡导的事物很受欢迎、是标准做法或属于某种潮流趋势，人们会更容易接受其想法。这一点从大街小巷的明星代言广告中就可见一斑。 要激活“社会认同”触发点，可使您自己、您所在的公司和您的产品与说服对象所欣赏的个人和组织建立联系。承诺守信如果人们是自己决定接受某项提案并已公开表达自己的支持（如口头或书面宣布），则更有可能对该提案表示欢迎。 要激活“承诺守信”触发点，必须使他人自愿、公开地做出承诺并将其承诺记录在案。权威许多人从小受到的教育都是自觉服从权威人物（如父母、医生和警察）的要求或支持他们的观点。权威源自个人地位和相关资质的结合。 要激活“权威”触发点，请确保说服对象知道您权威的来源。稀缺人们会更加珍视稀缺的事物，如信息、机会和资源。 要激活“稀缺”触发点，请让您的听众相信，他们得到的东西比较稀缺。【END】

【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 - 团队管理 声明本文为《哈佛管理导师》（Harvard ManageMentor [HMM]）系列课程学习总结，属E家分享独家原创。团队管理团队是指具有共同身份、互补技能和有效协作能力的一群人，各大组织都离不开各类团队。作为领导者，如果你知道如何有效地组建并领导团队，充分发挥团队的创造力和绩效潜能，就能创造巨大价值。了解如何围绕一个极具吸引力的使命召集合适的人员，并帮助他们快速行动起来，全速推进工作辅导团队成员，让他们做到认真倾听、以同理心对待他人，以及坦然地对待反馈，从而促进协作提高团队的生产效率，同时不引发工作倦怠帮助团队成员有成效地解决冲突、争论和异议支持团队渡过转变，包括方向的改变，成员的加入与离开，以及团队的解散通过设定鼓动人心的目标、确立绩效指标和培养问责制度等方式，提升团队的绩效*助力团队迎接成功组织由一个个团队构成。了解如何围绕一个极具吸引力的目标配置合适的人员组合。组织的成功离不开高绩效团队在大部分情况下，单靠个人的努力无法实现这些成果。相反，复杂的项目必须由团队来实施：这些工作小组具有共同的身份认知、相辅相成的技能，并且有能力围绕一个共同目的紧密协作。 如果团队成员符合以下条件，团队就能发挥最大效能：追求一个共同的、鼓动人心的目标坦率地、有效地分享信息在信任和相互尊重的基础上运作 这些都只是基本条件。相关研究显示，高绩效团队之所以表现出色，是因为他们还具备其他特性。你在成功团队中的作用如果你能够做到下面这些要求，就能成为一名成功的领导者：培养协作提高团队生产效率管理冲突带领团队应对转变提高绩效 即使你不是部分或全部人员的正式领导者，能做到上述要求的话，也能带领他们取得成功。成功的团队并不是天生的。他们需要像你这样的人去引导他们渡过五个阶段：组建 Forming：你要做的是建立信任，并明确团队的前进方向。了解员工的强项、挑战和沟通风格。确保他们能安心地表达自己的观点。激荡 Storming：你需要明确各自的角色和责任，帮助团队平伏风暴。向成员说明，团队的目标是如何促进组织的整体成功。规范 Norming：你应当定期与团队成员联络，继续使用团队建设练习去巩固凝聚力。执行 Performing：你要注意团队的发展动向，适时给予指导，使团队如你所愿地保持在高绩效水平。休整 Adjourning：随着团队逐渐解散，你务必要提供更多支持。 通过理解和识别这几个阶段，你就能带领团队克服潜在的困难，令其潜能达到最高水平。如何组建团队开始构建团队时，请遵循以下步骤：第 1 步：确立使命。该团队要应对什么问题，或者要把握什么机会，以及为什么这个目标对组织来说是重要的？第 2 步：明确所需的技能。团队需要哪些技术能力？怎样的理念和个性组合能够引发巧思？第 3 步：招募人员。谁可以纳入，谁具备相关经验，谁能从这项团队工作取得收获？ 在组建团队时，你要知道，人数少，也许优势更大。沃顿商学院完成的一项研究显示，最理想的团队规模是三到六位成员。当团队变得臃肿，就更难听到每一个人的意见，且员工的动力也会开始下滑。*把目光投向你熟悉的圈子以外领导者在组建团队时，他们往往首先想到的是熟悉的人，例如在过去曾一起共事的同事。这个方法有其优点；一个已经建立起信任和融洽关系的团队通常可以快速进入工作状态。 但是，如果领导者一直依靠相同的那一小群人，那么其团队会变得孤立、狭隘，长期以往，绩效也会变差。 人们将和谐和易达成共识误认为是卓越，但研究表明，建设性的冲突和更广阔的视野可以消除盲点并推动创新。 每当你要组建团队时，不妨自问：我们具备不同的技能和观点吗？我们引入了新的面孔吗？ 你需要各种各样的专业和生活经历、思考方式、性格类型和技能。你招聘进来的每一位成员都应当为团队带来有用的才能。 技巧：如果你要领导一支专门的工作小组，在人员的招募方面你权力有限，那么不妨寻找创新的方式来扩大团队的视野，例如，邀请外部专家参与你们的工作。举行一次团队启动会议首先，与每个团队成员联系，了解他们对工作时间、地点和技术平台的偏好。如果你的团队采用线上合作，或者混合式合作方式，那么这一步尤其重要。策划并安排一次团队启动会议，在设计会议时，重点关注他们真正需要了解哪些内容，以及你希望他们在会后有什么感受，最理想的感受当然是干劲十足、跃跃欲试！你要强调，你的团队及其工作意义重大，每个人的角色都十分重要。 启动会议的内容应涵盖：内容：团队的目的，以及它与组织目标之间的关系。人员：介绍团队成员。方式：团队礼仪和共识。引见的重要性在启动会议上，安排一定的时间，让每一位成员向团队做出自我介绍。相互介绍十分重要，这能让彼此培养感情和信任，对于会被视为“外人”的成员来说更加重要。所谓的“外人”包括少数族群成员，还有新人、资历较浅者、兼职或外包工作人员。 技巧：在新成员做出自我介绍前先说明他们的长处。你需要具体地说明每个人的专业技能以及他们能为团队做出什么贡献。请团队成员事先想好要说的内容。达成团队规范共识不要以为每个人都知道“我们这里是如何做事的”。如果有些期望没有明确说明的话，就会在后期引发困惑。 在启动会议上，带领团队建立有关以下主题的指导原则：我们希望以怎样的方式发布最新情况，频率如何？我们应当使用哪些沟通渠道？我们如何对彼此问责？我们如何保护工作-生活的界线？提升团队信任感在成员彼此不了解的团队中，迅速建立信任感，以便人们愿意共享信息并相互依赖。 以下是一些有用的做法：寻找共同点在初期多会面打造情感纽带和团队认同感 如果团队成员彼此间已经建立了良好的人际关系，请考虑是否需要明确重置哪个角色的职责。这个做法能很好地帮助初级员工拓展其职责。避免“我们”和“他们”的说法——例如，在总部员工和分公司职员之间，或者在老成员和新成员之间。 如果你发现小圈子在形成的势头——例如一些团队成员开会时没有邀请其他成员——可以重申团队的沟通标准，或者重新安排工作任务，让不同的人有机会一起合作。*增强团队协作没有有效的协作，团队就无法充分发挥自己的全部潜能。指导你的团队建立必要的技能，从而加强彼此之间的情感连接，更好地协同合作，并且给予和接纳有建设性的反馈。协作助力成就无论是领导现有团队，还是组建新团队，培养团队协作都是优先事项。优秀团队与低产出团队之间的差别，通常在于能否良好地协作。协作的构成要素帮助员工磨练沟通技能，让员工真正做到沟通无碍。(“破解长久合作困局”，作者：Francesca Gino。Harvard Business Review，2019 年 11-12 月。) 辅导团队成员，让成员能够：认真聆听：用心聆听的态度能鼓励其他人提出想法、改善工作关系，并且避免冲突。为团队树立榜样，以身作则地主动聆听，对方说话时做出积极回应，对不明白之处进行追问，而不是强加自己的想法。践行共情：面对分歧，可以好奇地加以探究，而不是轻率地给予评判，这样团队成员更有可能实现正面的成果。鼓励员工放下傲慢之心，先假定其他人都是能力高强且考虑周全，并通过主动询问来了解他人的观点。坦然面对反馈：对给予和接收反馈感到厌恶，这种现象很常见，但这样做会破坏信任，令团队无法取得进步。向团队成员展示如何给予有效的反馈，即清晰地描述负面行为及其影响。 作为领导者，你的意见十分有份量。当团队针对不同的选项进行讨论和争论时，你要注意，不要去左右他们的谈话；否则，会降低他们对于自己工作的责任感。关键在于信任若想实现成功协作，团队成员必须相信：他们正为一个重要的目标而努力：员工需要在意自己的工作，需要理解为什么自己的工作能为组织带来积极影响。团队应不时开展讨论，应将集体注意力集中在哪个方面，才能产生最大作用。每一位团队成员都是聪明、充满关爱和全情投入的：当员工逐渐了解自己的团队成员，就会对自己的能力更有信心，相信自己能为共同的使命做出同样重要的贡献。借助团队会议突显每一个人的重要角色，以及每一位成员为项目带来的独特技能。每个人都能因自建的努力获得荣誉和奖励：如果团队成员知道自己的努力能得到肯定和表扬，那么他们就会更有动力开展协作。了解每位团队成员的独特贡献——不要忽略了那些默默无闻的员工，人们往往不会注意到他们完成的重要工作。 技巧：如果你从客户、其他部门以及高级管理层那里听到一些内容，说的是你们团队的宝贵贡献，则记得将这些令人鼓舞的消息分享给团队。 团队成员同样必须信任作为领导者的你，也要互相信任。如何建立以及重获信任： 通常通过三个方面来判断某人是否值得信任。总结来说就是能力、善良和诚信。能力：他们真的能交付成果吗？善良：对方确实是为你着想，或者是为了共同的利益且没有意图伤害你。诚信：代表某种保证，即你确信他们会恪守某个原则、行为规范或价值观。制定团队章程，说明我们需要实现的目标，我们需要做什么，或者我们需要如何进行互动，才能实现这些目标。三个实用的技巧：做不到的事情，就不要做出承诺。你需要承担自己的错误。即使不能立即给你带来最大利益的事情，也不妨做出行动。如果真心想修复信任，可以主动地把所做的事情全部公开，接受对方的检查。闲谈的巨大作用闲聊的内容也许只是些碎务，但其益处却不可小觑。如果团队成员之间能互相了解对方生活的一些琐事，则更有可能拉近彼此的距离，从而凝聚成一个强大而强韧的整体。在偶尔说笑打趣的环境中工作更有成效。随意的交谈可以激发创造力。在每次会议开始时，安排至少五分钟的时间，让员工互相问候。你也许需要借助几个问题来让员工进入状态。“大家现在都在追什么剧？”“今天哪位同事那里的天气最好？”“这个星期有谁做了/吃了什么好吃的？”“你梦想的假期是怎样的？” 技巧：闲谈不应造成分化对立，或将部分人排除在外。挑选话题时要精明一点，注意那些能引起团队共鸣的事情。这样的谈话应该是随意而为，如果过于勉强、老套或空洞，则只会产生相反的效果。 还可以开一个专门的聊天主题串！组织得当的聊天主题串能很好地培养团队成员之间的关系和感情，就像一个虚拟版茶水间。将协作延续到组织以外你的团队不太可能单靠自己就能完成所有工作。当你将外部工作人员引入自己团队时，请确保做到：热情友好保护机密邀请他们全面参与 技巧：信息就是力量。确保每个人都能完整获取数据、决策的背景资料以及团队最新情况。*让整个团队实现更多重要目标技巧：划分工作先后次序、简化流程、配置适当的团队规模以及联合做出决策。生产效率到底意味着什么？如何帮助团队达到最高生产效率，同时不引发怨气或令成员疲惫？ 首先，让我们弄清楚，什么是生产效率。人们经常会把生产效率与产出量混淆在一起，但它们并不是同一回事。 产出量是指产出的数量，与质量无关。生产效率实际上是指完成更多重要的目标。其关键并不在于简单地催促团队再加把劲。专注于重要的目标作为领导者，首先应该把注意力集中在他们最重要的工作上。 为了帮助团队保持生产效率，你要做到：注意优先事项做出明智的日常选择权衡取舍践行敏捷性与灵活性 树立一个愿景，即对一种美好的未来形成一个清晰而有吸引力的心理意象，并朝着这个方向努力，这样也可以帮助团队集中精力。坚定地简化定期评估自己团队的流程、结构和目标。自问一下：如何能令这个事情变得更简单？更直观？没那么麻烦？ 简化并不意味着降低团队工作的高标准或重要性。恰恰相反，简化是指找出最清晰的路径，从而实现你们的远大目标。运用你的影响力去消除瓶颈、理顺不良沟通，精简流程或产品。配置“规模适当”的团队团队越庞大，就越有可能出现沟通不畅、效率低下以及辛苦程度不均等情况。理想的团队规模在三到六人之间。 三种方法，可帮助你将团队规模保持在易于管理的水平：分阶段开展工作：在不同的节点，根据项目不同部分所需要的技能，替换团队成员。就员工的兴趣进行民意调查：了解谁真的想加入你的项目。一些有实力的员工可能愿意脱离原来的岗位，去追求不同的机会。创建小分组：将较大的团队划分为几个小组，分别负责特定的任务。然后，每个小分组再推选一位“协调员”，组成一个更小的中央团队。做出更佳的团队决策卓有成效的生产效率离不开及时、英明的决策。你有责任拿捏好分寸，因此你要迅速、及时地做出决策，但也得深思熟虑。 在做出决策前如何引导团队开展讨论，最佳实践包括：首先是针对相关问题或决策，鼓励每个人分别分享自己的想法、意见和专业能力。探讨导致困惑、不解或模棱两可的问题的原因。确保大家掌握的信息一致。确保大家相互理解。然后，这些不同的信息对于可能的决定或行动方案来说意味着什么，在这个问题上达成共识，并思考我们想出的方案可能会如何发挥作用。思考可能造成的影响。最后，就即将做出的决策征求大家的同意或异议。 针对有人提出异议，领导者必须弄清楚我们可以接受哪种程度的异议。异议来自于不确定性。所以，我们需要做的是，直面困难迎头而上，不断尝试， 以下是制定团队决策的一些常见方法：少数服从多数：成员提出意见，对相关决策进行讨论，然后投票。最后，采纳得票数超过 50% 的选项。优点：可以快速做出决策。弊端：这样做不一定能够产生最优的解决方案，而且还有一小部分人会感到不满。一致同意：决策必须获得所有成员同意才能采用。如果不能达成共识，则提出新的备选方案并进行评估。优点：每个人都觉得自己的意见得到重视。弊端：这样做费时失事，甚至会陷入僵局。由专家做出选择：由单个或多个具备最相关经验和技能的成员为团队做出决定。优点：这个做法更注重质量和精确性。弊端：这会降低团队其他成员对决策的拥护程度，或者令他们觉得自己的意见未获得倾听。领导者根据意见做出决策：团队领导者收集团队成员的意见并据此做出最终决策。优点：由一个人承担决策责任。弊端：这会暴露决策者的盲点和偏见。 最后要说明，决策并不总是一锤定音的，也不是不可更改的。许多决策都需要我们重新审视并加以调整。这也是敏捷性的一个体现！减少会议数量，提高会议质量为了不浪费开会的时间，请先自问：我们真的需要开会吗？ 为了减少对会议的需求，我们可以安排一个“高可用性时段”：每天连续两到三小时的时间窗口，在这段时间里，团队成员同意快速回应相关的消息。这种快速应答的沟通经常能帮助团队在重要工作上取得进展。这种个人得以专心工作的情况同样是生产效率的关键因素。 技巧：每周指定一天或半天为无会议日。把会议集中在其他日子，员工就拥有更长的、不受干扰的工作时间段。当你确实需要召开一次会议，则确保会议富有成效：根据员工的工作安排确定会议时间。只邀请有必要出席的员工参会。拟定一份目的清晰、明确的议程。提前提供阅读材料。会议期间有效地管理时间。安排停顿时间以便他人发表意见。撰写简短的书面摘要进行会后跟进。为分散式团队制定工作结构为了更好地利用不同类型工作方式的优势，可将下列因素纳入考量：选择远程工作的情况：工作任务需要个人专心致志地处理，而协调和交接方面的工作较简单。示例：撰写报告、分析、行政事务聚集在一起工作的情况：工作任务需要整合大家的构思、才能和能量。示例：项目启动会议、头脑风暴或创新活动、讨论疑难问题防止出现工作倦怠请谨记：延长工作时间并不能提高生产效率。 领导者可以在组织层面采取一些简单易行的措施来对抗工作倦怠：培养目标感。通过划分任务的轻重缓急，以及反思会议的必要性，令工作负荷处于可管控范围。营造一种能带来心理安全感的文化。充满关怀地沟通。还可以采取下面这些步骤，从而发现并管理团队成员中可能存在的工作倦怠现象：确认情况：定时确认团队成员的情况，以便发现工作倦怠的早期迹象，例如失败主义言论、马虎应对标准或者没在最后期限前完成工作。反思：会不会因为自己的原因导致团队工作倦怠。自己的期望是否不切实际？最后期限是否设置得过于紧迫？是不是没有控制好情绪，令自己的压力也波及到团队？支持：通过减少竞争性需求、寻找更多帮助来为处于困境的团队成员提供支持，或者亲身提供一些建议或讲个笑话。*引领团队解决冲突了解良性冲突与恶性冲突的区别，探索有用的策略，帮助团队建设性地提出异议。冲突也可以变成一项宝贵资产高绩效团队并不担心成员之间意见不一。 良性冲突的特征是：保持相互尊重的态度，对不同选项进行辩论：大家在一起寻找最佳解决方案，而不是要摧毁对方。聚焦于工作：需要完成的工作，以及完成工作的方式、时间、地点、原因等等。当冲突演变成针对个人时——体现在相互指责或攻击——人们就会表现出戒备之心，并牢牢地坚持自己的立场。这样一来，员工之间就难以听取对方的意见，更无法互相学习了。直接：所涉及各方应直接对话，无论是在会议上、通过电子邮件或者在非正式讨论中。沟通内容不应包含对其他人的抱怨，也不涉及消极对抗式蓄意破坏。解决问题：解决问题不等于找到一个完美的解决方案，而是指发表不同的看法、讨论各种选项，并携手前行。求同存异也是终结争议的好方法。解决不良冲突不良冲突通常表现为：争夺话事权或比拼资历重提过去的失误计较工作量的多少反复抱怨消极对抗型行为按照下面的步骤帮助团队成员深陷不良冲突并走出困境继续前行：找出根本原因：冲突的潜在原因是什么？推进问题的解决：避免强行规定各方必须如何做。正确的做法是，安排一个时间让各方进行商讨，从而推动问题的解决。确保每个人的意见都得到重视。鼓励各方以事实为依据，以行为为重点，而不对个人的性格品行做出评判。提倡宽厚待人：冲突得到解决后，鼓励相关员工放下包袱继续前进。说到底，冲突也可以是一次学习体验，能巩固未来的团队关系。选择介入的时机。不必调解团队成员之间的每一个争端，而是帮助他们学习，如何靠自己去化解某些摩擦。在介入前，思考一些问题，如：“你已分别和他们谈过了吗？”，或者“你还尝试过其他方法吗？”有些冲突是明显有害的，必须立即加以处理。 有害冲突的表现是：使用了贬损的话语（在公开场合或在背后说坏话）威胁说谎有意的破坏有成效地争辩和提出异议出现以下情况时，辩论往往以破裂告终：力图证明对错：提醒团队，我们的目标是一起找到解决方案，而不是就各自观点的对错进行争辩或做出结论。尝试说，“让我们都退一步，记住我们的共同目标是……”偏离主题：当人们强硬地坚持自己的观点，他们也许会诉诸谬误的逻辑，或者引入无关信息，令辩论脱离正轨。所以，作为一个团队，应对辩论时的行为规范达成共识，其中可以包括：坚持以事实为依据，不可提高说话的声量，以及准备好证明自己的主张。个人攻击：如果人们觉得受到攻击，就会激起他们的情绪，那么冲突就会朝着不良的方向转变。你可以鼓励团队成员谨慎选择措辞，避免针对个人的争论。例如，如果有人说，“你怎么能这样想？”，建议他换成“是什么令你有这样的感觉？”鼓励信息的流通在高绩效团队里，信息自由流通，每个人都可以获得最有用的知识。但是，不是所有团队都能做到这一点。 人们互相隐瞒信息的原因：失去权力或地位被别人非议把优势让给自己不喜欢或不信任的某个人对团队成员隐瞒信息，需要干预可以这样做：指出问题：私底下与对方会面，并对他描述你所观察到的行为。制定标准：清楚地表明你的期望及其原因。后续跟进：确保你要求的改变都能得到落实。创造安全感：很多时候，团队成员隐瞒信息是因为他们缺乏安全感，因此你需要建立安全感。重申成员为团队带来的价值，对积极分享信息和表现出协作精神的员工给予奖励和表扬。 如果你怀疑团队成员没有将他们所知道的情况加以分享，可以提出问题来引出更多信息。公平对待团队每一位成员作为领导者，你可以令团队感觉受到接纳、有安全感——或者相反。 公平性问题如何对团队造成影响，其中一个例子与混合式工作的兴起有关。为了减少混合式团队中的不满情绪，不妨思考以下问题：这样的工作安排对每个人都公平吗？我们是否遵守同样的指导原则？如何让团队成员更清楚地看到彼此的贡献？ 不平等对待也有其他表现形式。*带领团队应对转变探讨如何处理团队的转变，包括方向的改变、新成员的加入、员工离职以及完成项目后团队的解散。在不确定的环境中领导团队即使在正常情况下，团队也会不时地经历转变。 在形形色色的转变中，作为领导者，你的角色是帮助团队：放下过去拥抱未来处理员工的情绪当团队处于转变时期，常见的会将注意力集中在后勤管理。在变化时期，你需要快速而称职地处理组织性问题。但是，将过多的注意力放在组织性任务上，而忽略了员工的情绪，这是一个错误的做法。 在转变时期，后勤管理很重要，但同时也要关注员工的情绪。做好准备，应对以下情绪：焦虑兴奋愤懑迷惘 同样的变化，对某些团队成员来说也许是令人雀跃的机会，而对其他成员却是一片苦海。如果你整个团队都对改变感到不悦，需要暂停下来，认真倾听。 投入时间和精力去留意团队成员的情绪波动，这样做非常值得。在转变过程中，当他们觉得自己的意见受到重视，就更有可能积极拥抱新的现实。针对“混乱的中间过程”部署应对策略“混乱的中间过程”是转变过程中最艰难的部分，要帮助团队成功应对，请注意三个要点：选择：能帮助员工更快地适应新形势。在整个转变过程中，如果员工能主动地参与制定一些较小的决策，就能更顺利地适应变化。鼓励员工参与转变过程。尽量让团队成员决定以下事项：时间安排先处理哪些工作还能将谁纳入团队工作方式，例如采用混合式方式还是实地办公目的：在转变过程中，可以使用目的作为指路明灯。如果团队觉得，相关改变是管理层强加给他们的，那么在这种情况下，我们更需要一个极具说服力的目的。“桥梁”：用于帮助团队适应转变，换言之，我们要将“过去”抛诸脑后，跨过桥梁，进入“未来”。一项仪式一项福利一件事物欢迎新的团队成员在设计招聘广告时（内聘或外聘），让全体团队成员一起确定你们的真正需求。将相关技能分类如下：面临失效：查看之前的职位描述。现在，哪些要求变得没那么重要了？正在演变：我们所使用的核心技能发生了怎样的变化？即将浮现：我们在哪个领域存在差距？在不久的将来，我们需要什么技能？在招募到新的团队成员后，根据他们的工作方式（在办公室工作或远程工作），制定一个入职流程。 该做的事项：参观办公室。指定一位协调员。制定联络制度。不该做的事项：让他们埋头处理各种文件。在他们上班的第一天，将他们介绍给每一位同事认识。入职过程在一天内完成了事。技巧：询问新的团队成员，对于自己的入职体验，他们喜欢哪些方面，或者不喜欢哪些方面。有风度地处理员工的离职有员工离职时，你需要处理后勤管理以及人员情绪。此外，你要确保做到：重新分配工作感谢离职员工 与即将离职的员工会面，同时制作一份列表，列出他们的项目和任务。然后，计划如何重新分配工作。除了后勤管理工作之外，不妨计划一场告别仪式。重要的是，别让员工无声无息地消失，而且你也要安排时间去感谢他们，认可他们对团队的付出。送别活动不一定需要精心安排、花费不菲，也不一定需要很长的时间。管理非自愿离职引发的压力在裁员行动后，即使你的小组里没有人失去工作，紧张和不安的气氛仍会波及整个组织。裁员后，士气和生产效率下滑的现象很常见。裁员行动后，如果员工认为自己的上司“挺身而出、平易近人和胸襟开放”，则其所在团队生产效率出现下跌的可能性较小。 你可以对下面这些问题做出解释：为什么裁撤这些岗位管理层考虑了其他哪些选项被裁撤的员工获得什么支持为什么团队的工作仍有保障 在接下来的几个月里，时不时确认团队成员的健康状况、工作负荷以及士气。解散团队，保留知识在一个快速流动的环境里，解散团队要做到有条不紊，这一点十分关键，可以防止机构知识的流失。 在解散团队时，通过以下问题与成员一起展开总结解读会议：我们做得怎样？我们学到了什么？有哪些亮点和不足？收获了哪些可以应用到其他项目的见解？ 你可以提前给出这些提示，并让团队成员在开会前思考这些问题。会议后，撰写一份摘要，把小组会议的要点以及通过聊天程序提交的任何反馈总结起来。 技巧：这场谈话，越早执行越好。项目往往在接近尾声时会失去引力，项目人员的精力会逐渐转移到其他工作上。你最好在人员解散之前展开总结解读会议。 保存信息，并确保信息便于查阅。团队花名册非常有帮助。 鼓励团队成员更新自己的内部简介和简历，将他们为本团队做出的工作加入其中。我们常常忽略了这个步骤，但这对于职业发展而言极其重要。最后，做出回馈！对于表现优秀的团队成员，把他们推荐给组织内的新机会。*衡量及提升团队绩效你的团队能取得多大成就？了解如何使用目标、指标、问责以及表扬等方式帮助团队取得出色表现。夯实高绩效的基础团队成员需要具备一个坚实的基础，团队才能发挥其全部潜能。 作为领导者的你必须做到：清楚说明你对他们的期望让他们知道努力的目标是什么鼓励他们提出问题，哪怕是尖锐的问题给予他们自主权，让他们以自己的方式开展工作人性化地看待他们、支持他们 每当你担心自己团队的绩效可能在下滑时，请确定你已建立了一个良好的基础。设定鼓动人心的团队目标在许多组织里，对于团队目标设定，要求往往只是“再加把劲”，把已经在做的事情再多做一点。长远来看，这类业务目标会失去其效力。 如果你经常从上级领导者那里收到此类“再加把劲”的目标，请想办法改变他们，让他们转而支持你团队的成长、好奇心和业务精通能力。对你想要实现的目标进行衡量团队成员应将自己的工作与下面各项条件进行比较，从而了解目前的工作表现：组织目标团队志向客户期望行业标准 任何衡量操作都绕不开一个常见障碍：团队通常会衡量最容易跟踪的数据，而不是对改进绩效最有用的数据。针对整个团队思考：对于我们现在力图实现的成果，可以如何加以衡量？共同讨论以下事项：你们需要实现什么成果，什么数据能提供最有用的信息，证据会在哪里出现，以及如何加以收集。我们需要收集相关数据的频率如何？你也不想被数字淹没。设定适当的时间间隔，以便你了解实现目标的进度。无论你怎样衡量，都要揭示：好消息：我们在哪些方面表现出色？如何进一步发扬这些优点？坏消息：我们在哪些方面出现失误？需要采取什么纠正措施？意料之外的信息：发生了什么变化？会对我们造成什么影响？ 技巧：收集数据以及观察结果！单凭定量（数字）或定性（观察结果）数据无法让你完整地了解绩效状况，应将两者结合在一起综合考虑。团队整体问责当你的团队具备一整套良好的目标，以及衡量目标实现进度的方法，那么团队成员就需要承担起实现目标的责任了。问责意味着，团队成员要交付他们所做出的承诺。在一个团队里，责任感来自：知道不同员工的工作是如何交织在一起希望对彼此和对团队竭尽所能愿意恪守一套标准在向某人问责时，鼓励团队成员平静而清楚地说明：所期望的标准实际结果影响 一旦发现问题就应当进行问责，而不是出现多次错误后才收拾残局。出现问题后，如果某个同事立即提出疑问，那么他们还可以相互交流信息。有一个工具可以帮助形成持续问责，那就是关键项目“一览式”摘要，内容包括谁负责什么事务、各个项目的进展以及之后要展开的活动。请确保每一位团队成员都可以访问这份摘要，并由整个团队定期地对其进行更新和复核。通过反馈加以改进在高绩效团队看来，反馈是推动改进和成长所必不可少的因素。 在团队中打造反馈文化：反馈要简单明了；反馈要及时。团队成员给予和接收反馈的频率越高，交流起来就越容易。 让团队成员坦然面对反馈的最佳方法就是以身作则。征询意见、用心接收，不要老是想着反驳。请记住：你不需要对自己接收到的每一条反馈都表示赞同或根据反馈采取行动，但你应当感谢对方花时间来分享自己的看法。 如何更有效地给予反馈？其中一个策略是“澄清与对比”对贡献做出表扬对团队而言，赞扬、表扬和感激都是非常强大的工具。在艰难的时期，这些工具可帮助减轻压力、建立善意和增强韧性。对于个人及团队的努力和成就，如果能得到领导者的认可，其意义深远、影响重大。嘉奖团队努力的技巧：在团队成员眼中，团队的顶尖强项或独有特质是什么，鼓励他们就这个问题发表意见。鼓励员工互相表扬。做好个人奖励。 如果你无法立即给予赞扬，可以写个便签，提醒自己别忘记这事。迟到的感激或赞许同样能鼓舞人心。通过表扬来提升绩效，可以运用下面这三个策略：了解内容：你可以说，“那个流程的故障得以排除，真的令人刮目相看。能说一下，你们是如何着手的吗？”说明背景，突显贡献：你可以说，“感谢你加快了审批流程。因为这样，我们得以率先递交标书。”肯定代价：你可以说，“我感谢你付出的努力，成功将数据合并到这个新系统中。这个任务很繁杂，而同时你还有许多其他事务要处理。但现在，我们有能力做出更有效的决策了。”此外，如果有同事出色完成了某项工作，你也要鼓励团队成员向他们表示赞赏。当员工理解哪些做法对自己的队友最重要，以及个中原因，那么他们更有可能将这些做法变成常规操作。【END】