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【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 – 忙碌的人如何培养领导能力 声明本文为《哈佛管理导师》（Harvard ManageMentor [HMM]）系列课程学习总结，属E家分享独家原创。为学习和发展留出时间对于任何想要提高领导能力和绩效成果的人来说都至关重要。然而，对于许多管理者来说，很难找到时间。随着最后期限、日常任务和紧急会议的临近，学习领导往往会被搁置一旁。但提升自己并不一定要花费太多时间。事实上，很多事情都可以在你的日常工作中完成。最新研究表明，结构化项目只应占领导力发展的10%。剩下的开发时间应该用于实验（70%）和自我发现（20%）。但那是什么样子的？你是怎么开始的？以下是几种行之有效的循证方法。领导力发展让我们从时间的最小部分开始——领导力发展。您可能已经熟悉平台，可以考虑在其上进行正式课程，但在点击任何视频的“播放”按钮之前，您需要做两件事。首先，确定你想要发展的关键领导领域非常重要。你已经时间不多了，所以不要一下子解决太多问题。查看您拥有的任何数据或反馈，例如绩效评估或最近360调查的结果。确定你想提高的能力或技能不超过两项。第二，给自己设定一个时间限制。真正地我经常看到领导者试图做得太多、太快，从而犯下严重错误。你会感到兴奋，在一天内观看一小时的内容，被太多的想法和建议淹没，要么失去动力，要么尝试实施，并因缺乏结果而气馁。相反，记住这是一场长期的比赛。从长远来看，你每天做的小动作比短时间的活动更有效。幸运的是，许多在线节目都是以短视频的方式构建的，这意味着你每天只需要投入三到五分钟。找到与您确定的发展领域相匹配的课程。承诺每天看一到两个短视频。不要只盯着看，在身体或心理上记下关键要点和如何在一天中实施的想法。自我发现自我发现应该占你领导能力培养时间的20%。记住，你每天花在正式学习上的时间不到10分钟；我们希望在自我发现上多花一点钱。好消息是，你可以在正常的一天里这样做。以下是你需要做的：花时间观察其他领导者。在您的组织中找到一位表现出与您的发展领域一致的行为的领导者。观察他们是怎么做的，做什么的。如果你有机会，问他们为什么要做一些事情，但不要强迫——我们通常不知道自己的行为。再说一遍，不要只看。做笔记并思考如何复制它。做实验现在最大的一块时间是实验。像科学家一样思考，进行小实验来改变你的典型行为。应用你从在线课程或观察其他领导者中学到的东西。例如，如果你需要与下属进行艰难的对话，尝试一种通常不会遵循的方法。在会议之前决定你将具体做什么。尝试并观察结果。即使失败了，你也可以依靠你已经知道的东西，继续下一个实验。我的研究表明，实验对于加强你作为领导者的领导身份或自我认知至关重要。随着时间的推移，以新的方式行事将在你的自我意识中根深蒂固。虽然实验是你开发时间预算中最大的一部分，但它也融入了你每天所做的事情，所以找时间记录和反思很重要。记下你的尝试以及它的工作原理。如果你还没有，可以试试写日记来记录你的想法和反思。成为更好的领导者领导力发展应被视为职业生活中持续的一部分。我们都知道，在时间允许的情况下，沉浸并专注于它是很好的，但时间并不总是允许的。这并不意味着你不能发展你的技能。成为一个更好的领导者所需要的只是奉献和少量的时间投入。如果这仍然让人难以接受，请记住：我们错误地认为领导力发展只发生在工作场所。然而，研究表明，最有效的领导者总是随时随地学习。作为父母、社区体育运动员或志愿者，所有这些角色都需要领导力。思考从这些角色中你可以学到什么领导力，在这些其他环境中进行行为实验，并思考学习如何应用于你的工作角色。我保证，这将有助于加快您作为关键领域领导者的发展。附上英文原文How Busy People Can Develop Leadership Skillsby Darja Kragt. DEC 7, 2022Carving out time for learning and development is critical for anyone who wants to improve their leadership competencies and performance outcomes. Yet finding the time for it is hard for many managers. With looming deadlines, daily tasks, and urgent meetings, learning to lead can often take the back burner. But advancing yourself doesn’t have to be excessively time-consuming. In fact, much of it can be done in the course of your daily work.The latest research says that structured programs should only account for 10% of leadership development. The rest of your development should be spent on experimenting (70%) and self-discovery (20%). But what does that look like? And how do you get started? Here are several evidence-based approaches that work.Leadership DevelopmentLet’s start with the smallest chunk of time — leadership development. You may already be familiar with platforms to consider doing formal lessons on, but there are two things you need to do before you hit the “play” button on any video.First, it is important to identify a key leadership area you want to develop. You’re already time-poor, so don’t try to tackle too much at once. Review any data or feedback that you have, such as performance reviews or results of a recent 360 survey. Identify no more than two competencies or skills you want to improve.Second, set yourself a time limit. Really. I often see leaders making a critical mistake by trying to do too much, too fast. You will get excited, watch an hour’s worth of content in one day, get overwhelmed by too many ideas and tips, and either lose your motivation or try to implement and get discouraged by the lack of results. Instead, remember this is a long-term game. Small actions you do every day will be much more effective in the long term, than short bursts of activity.Luckily, many online programs are built just this way with short videos, meaning that you only need to invest three to five minutes a day. Find a course that matches a developmental area you have identified. Commit to watching one or two short videos a day. And don’t just watch, make physical or mental notes of key takeaways and ideas for how to implement into your day.Self-DiscoverySelf-discovery should take up 20% of the time you spent on leadership development. Remember that you just spent less than 10 minutes a day on formal learning; we’re looking to spend just a bit more than that on self-discovery. And the good news is that you can do this during your normal day.Here’s what you’ll need to do: spend time observing other leaders. Find a leader in your organization who demonstrates behaviors aligned with your areas of development. Observe how and what they do. If you have an opportunity, ask them questions about why they did something, but don’t push — we’re often not aware of our behaviors. Again, don’t just watch. Make notes and think about how you can replicate it.ExperimentingNow the biggest chunk of time — experimenting. Think like a scientist and conduct small experiments to modify your typical behavior. Apply something that you have learned from online courses or by observing other leaders. For example, if you need to have a difficult conversation with a subordinate, try an approach you wouldn’t normally follow. Decide ahead of the meeting what specifically you will do. Try it and observe the results. Even if it fails, you can always fall back on what you already know and move on to the next experiment.My research shows that experimenting is critical to strengthening your leadership identity or self-perception as a leader. Over time, acting in new ways will become ingrained in your sense of self.While experimenting is the largest chunk of your development time budget, it’s also integrated into what you are doing each day and so it’s important to find time to record and reflect. Take notes about what you try and how it works. If you don’t already, experiment with a journaling practice to record your thoughts and reflections.Becoming a Better LeaderLeadership development should be recognized as an ongoing part of professional life. And while dipping in and focusing on it when time allows is great, as we all know, time doesn’t always allow. That doesn’t mean that you can’t develop your skills. All it takes to become a better leader is dedication and a small investment of time.If this still feels overwhelming, remember this: We mistakenly think that leadership development only occurs in the workplace. However, research suggests that most effective leaders learn all the time and everywhere. Being a parent, a community sports player, or a volunteer — all these roles involve an element of leadership. Think about what you can learn about leadership from these roles, conduct behavioral experiments in these other contexts, and reflect on how the learning applies to your work role. I guarantee it will help to accelerate your development as a leader in key areas you have identified.【END】

【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 – 反馈要领 声明本文为《哈佛管理导师》（Harvard ManageMentor [HMM]）系列课程学习总结，属E家分享独家原创。反馈要领反馈是反思和改进的关键要素。让提供和接受反馈成为一种习惯，从而促进团队的发展。 学习如何在工作中营造支持反馈的环境以及确定不同人员的个人风格，从而克服对反馈的抵触心理，让自己乐于提供适当的反馈。了解如何提供有效反馈针对个人定制反馈创造一个通过反馈鼓励改善的环境寻求反馈以改善自身绩效*人们为什么避免反馈管理者知道给予和接收反馈会带来很大价值，但为什么那么多人抗拒反馈呢？反馈思维方式肯定反馈或表彰是一种认可，有助于鼓励员工再接再厉。建设性反馈重在强调改进机会。反馈可提供改进机会，让您不断增加成功的可能，并促进成长和学习。 两者都是规范行为和促进学习的工具。一旦您接受了这种关于反馈的思维方式，您就已经踏出了给予有效反馈的第一步。不情愿的原因您可能会发觉提供反馈并非易事，因为您：担心对方讨厌您担心会伤害别人的感情曾有过反馈对象对您提供的反馈无动于衷甚至排斥的经历员工可能对接收反馈有自己的顾虑，特别是在他们曾有过糟糕经历的情况下。例如，他们可能认为反馈：是对其人格的攻击不准确或不公正过于含糊，没有帮助意识到双方在反馈流程中可能会有的担心和误解将会很有帮助。意识到这些障碍，您将更有机会超越障碍。持续反馈与正式反馈反馈困难往往涉及一个重要的常见原因：没有定期给予反馈。相反，管理者总是等到正式场合（例如强制性的绩效评估）才对员工的工作进行评估。但这恰恰是效果最差的反馈。切记，无论何时，只要报酬、晋升或工作安全受到威胁，紧张情绪都会高涨。管理者可通过日常提供以下两种反馈意见，以避免这种困境：正式反馈 — 在正式绩效评估会议上，或者当管理者决定某个问题重要到需要安排正式会议进行讨论时，给予的反馈。360 度反馈是一种日益常见的反馈形式，在这种反馈中，很多人（包括同级同事、直接下属和主管）针对某个同事的绩效提出书面反馈意见。持续反馈 — 定期或自发给予的反馈，帮助员工保持正轨，并且也是正式评估的基础。如果您不断向员工发出反馈，那么他们在正式绩效评估会议上就不会对反馈感到意外。把握提供反馈时机需要对出色的工作、成功的项目或是提供帮助的行为予以认可时。当员工的过失对您、团队或公司造成负面影响时。当员工的行为违反公司价值观和文化时。进入项目阶段性目标时。设定提供反馈的合理暂停点——例如，在几个星期的新尝试后、进行到一半时以及结束时。有价值的投资反馈可增加每个人的自我认识，帮助持续改进。 反馈应是多向的，包括您向下属下达的反馈、同级同事之间的反馈、下属向您上传的反馈。作为管理者，您需要营造坦诚沟通的氛围，这可使团队成员互相提出反馈意见，并且也让他们更加自如地向您提出反馈。把反馈意见作为与员工合作的一部分，将它视为帮助彼此进步的相互承诺。这是对公司取得长期成功的投资。提供有效反馈想让您的反馈产生积极影响？学习如何向员工提供能够真正利用的具体、行为导向型的反馈信息。创建公正的程序能够鼓舞员工的反馈才是最成功的反馈。 反馈是一种依赖于准备和相互信任的技能。反馈者和反馈对象需要在整个过程中觉得公平。相应地，请记住：头脑冷静时的反馈效果最好。。当您和员工都冷静时再提出反馈，此时大家更易于接受彼此的意见。过程就是对话。您要确保同时做好倾听和谈话的准备。这是双方的一个学习机会。准备提供信息，但心里没有具体的“解决方案”。了解事实有效的反馈就像一则好的新闻：注重事实、内容具体。模糊的反馈毫无帮助，甚至会起到反作用。 描述得越清楚，您强化积极行为或鼓励员工改变的可能性越大。 记住：有效反馈不能冲动。即使当场给予反馈，最好还是要事先做些准备。在给予反馈之前，确保您知道：发生了什么地点和时间您想处理的结果（正面或负面）。您的准备可能包括观察情况、调查起因、与其他同事讨论等，但无需“长篇大论”。这其实很简单，只需要密切关注并在心里记住或书面记录有关某人绩效的详细信息。这样，您就可以在该营销提案展示之后，确切告诉员工她做的 3-D 模型让项目变得更生动，当她打开这个模型时，会议室在座的每个人都开始凝神观看，而不是简单说一句“做得好！”。对事不对人反馈对象能够听取的反馈信息才是有效反馈。如果您的反馈让他们觉得是一种个人批评或更糟糕的攻击，他们不会接受。他们会认为您有偏见，并将您的反馈大打折扣。公平且可信的反馈应关注：未来可能重复发生的问题。选择要求的技能或员工经常面对的情况。如果您评论一些员工不大可能再次遇到的情况，他们会觉得您只是想抱怨。业务成果。为了实现具体业务目标而制定反馈时，反馈就有可能解决问题，而不只是一种批评。行为而非个人特质。明确员工做了什么或没做什么，不要评判员工的意图。使用中性语言谈论员工的行为，例如，不应说“你一点都不为别人着想”，而应说“如果你参加会议迟到了 10 分钟，我们得告诉你已经讨论过的内容，而在此期间所有人都必须等着你。”；避免用“你总是...”或“你从不...”之类的词汇开头。力求平衡理想情况下，当您与一名员工会谈以提供反馈时，您要具体从两方面传达信息：哪些方面表现出色哪些方面有待改进换句话说，您要采用平衡的方法。这并不意味着每次给予建设性的反馈时，您都需要予以一定表扬。这是一个常见的陷阱，称为反馈三明治，坏消息夹在表扬中间。反馈三明治反馈时，将“坏消息”夹在表扬之间即为反馈三明治。 尽管用这种方式，让您能更轻松地提供艰难的反馈，但这是一个不良习惯。随着时间的推移，员工会相信您的表扬是虚假的，使您的反馈大打折扣。 *记住，人们对负面事件的反应会比正面事件的反应更强烈，所以些微的建设性反馈距离变革还有很远。用行动以示表扬 当您表扬员工时，找出可以更进一步的方法：用行动强化您的语言。 例如：让一位客户满意度最高的员工参与针对高端客户的新业务。在下一次全公司会议上，点名表扬找出创新方法以降低生产废料的团队，让他们起身接受大家的掌声。邀请通过媒体推广新产品的宣传经理会见产品代言人。推动谈话反馈会谈是一个对话过程。如果您希望员工愿意接受您的影响，那么您也需要表现出同样的开放态度。同时切记，您对情况的初步分析可能不正确。员工可能提供给您一些新信息，它可能会影响您的评估。完全了解情况后再给予反馈，并让这成为您的目标。若要进行坦诚对话，可询问以下问题：你对这种情况有何看法？下次你如何以不同的方式应对？你觉得什么起作用，哪些方面本可以做得更好？有效跟进对于可带来持久改变的反馈，员工需要支持和切实可行的计划，以促使其改进并不断加强已获得认可的优势。问问员工：你将采取的下一步行动是什么？我怎么做才能帮你继续进步并实现目标？计划在一周内再次会面以检查核对。在未来的反馈会谈中，回顾曾经讨论的方面，提供其他思路并确认进度。您对某位员工为培养技能或改变其行为所做努力的认可，还会极大地鼓舞员工进一步改善。量身打造反馈想让员工真正倾听您的反馈？用他们能接受的最佳方式给予反馈。为什么要量身打造反馈？很多因素都会影响人们倾向于以何种方式给予和接收有关工作绩效的信息。这些因素包括：性格类型职场经验文化背景研究表明，如果您以适合员工的方式提供反馈，那么对方听取反馈的可能性就会增加。四种性格类型专家已经确定了工作场所中的四种性格类型：主管型思考型社交型关系型主管型主管型的特点是专注、以成就为导向。他们的座右铭是“追求完美，雷厉风行”。主管型通常绩效突出，但是可能过分投入，压力过大。关于主管型，请确保您的反馈：条理清楚、重点突出。以清晰、专业的方式提供信息。迅速锁定最重要的想法，不要喋喋不休地重复您的观点。基于事实。不要主观讲述自己的直觉；向他们展示可靠证据，以支持您的反馈。灵活考虑后续步骤。主管型喜欢自己决策。在反馈会谈结束时，让主管型员工设定下一步的行动。思考型思考型的特点是刨根究底，喜欢系统性解决问题。他们的工作可能进展较慢，但是非常精确。关于思考型，请确保您的反馈：实用、合理、深入。系统化展示您的信息。提供文件和细节信息。考虑您的员工可能会问什么问题并备好答案。环环相扣。您可以快速给出具体反馈，但是，要给思考型员工留出时间思考、提问、审视任何疑虑。书面形式。思考型员工天然有怀疑精神。书面“证据”有助于降低他们的抵触情绪。社交型社交型的特点是活泼、有敏锐洞察力、受创意驱动。他们通常志气高昂，精力充沛，但是对实际细节不大感兴趣。关于社交型，请确保您的反馈：合议式。给他们时间发言并提出意见；不要匆忙推进。生动。应通过故事和奇闻轶事（而不是数据）说明您的观点。向社交型员工强调，他们的行为会如何阻碍或促进其职业梦想的实现。书面总结。细节和准确性未必是社交型的优势，因此，务必以书面形式确定后续行动步骤，以帮助他们负起责任。关系型关系型员工热情、乐于助人、可靠，并在安全感的推动下实现发展。他们通常善于倾听，但是不愿意分享自己的观点。关于关系型，请确保您的反馈：基于信任。不要在建立关系之初给予关系型员工超负荷的反馈，他们会觉得毫无应对之力。首先与他们建立起融洽、信任的工作关系。持续、定期。关系型员工从日常工作中获得安全感，这可以帮助他们放心地表达自己的想法和观点。非正式、鼓励性。确保关系型员工了解您重视他们在工作中的作用，特别是当您提供建设性的反馈时。重申您致力于帮助他们成长。关于反馈的代际观点 作为管理者，您可能注意到某些员工经常要求您对他们的工作进行评价和反馈，另一些人更倾向于偶尔进行反馈谈话。 这就是代际差异。研究表明，80 年代前出生的员工认为反馈更像是评估，往往对其更戒备。相反，较年轻的员工将反馈当成学习过程的一部分。他们习惯听取关于他们做得如何的反馈。他们向朋友及家人征求建议和意见。 因此，当年轻员工说想要更多反馈时，他们很可能是在表示对学习更多知识的渴求。反思文化习俗您的文化背景都在影响着您给予反馈的方式。员工的文化背景影响着他们接收反馈的方式。当您考虑如何量身打造反馈时，请注意员工的文化背景和社会经验，因为未考虑细微文化差别的反馈不仅不起作用，甚至会让人感到无礼和泄气。适应团队成员的不同文化背景：学习规则。阅读有关文化的信息，并观察行动中隐藏的文化身影。注意员工在表达观点时的直接程度。给予反馈时，保护员工的声誉和权威有多重要？寻找顾问。寻找一位文化导师，充当您与团队成员之间的文化“桥梁”。顾问可以向您反馈您做得怎样，并帮助您制定恰当的方式。量身打造您的行为。您不能也不该改变自己的身份。但是，通过练习，您可以找到方法，将您和员工的文化元素融合在一起，打造出真正高效的新风格。当您的工作对象是全球员工时，创造出一种适合您并且尽量反映员工文化习俗的风格很重要。考虑发展阶段新员工更受表扬的鼓舞，而老员工认为建设性的反馈作用更大。 请注意，应根据员工的发展阶段结合使用以上两种方法。给予上级反馈 当您需要给予经验丰富的上级建设性反馈时是一种挑战。您的上级可能感谢您提出的问题 — 也可能表现出抵触。人们尤其难以听取来自下属的建设性反馈。为了增加上级接收反馈的开放度：选择真正重要的问题。潜在的改善应远远超过可能会影响关系的风险。预约会面。安排好时间来讨论问题。不要让您的上级大吃一惊。准备好事实和观点。尝试预测您的上级可能提出或关注的问题，计划您将如何解决这些问题。保持冷静。在会谈期间，使用中性语言。建议解决方案。提出建议，而非固执己见。愿意倾听上级的观点。*创造支持环境反馈需要信任。探讨如何创造充满支持（而非压力）的工作文化。营造积极的氛围在日常工作中持续给予员工可接受的反馈，反馈的效果最好。要想营造支持反馈的环境，务必：时常给予反馈。若很少进行反馈，偶尔的反馈会给员工带来特别大的压力。时常给予反馈可以让员工知道，反馈不是惩罚性的，只是团队用来改进的工具。让他人主导。不要总是自己提出反馈，问问员工“哪些工作进展顺利？”，“哪些需要改进？”，这样员工可以了解需要奋斗改进之处；并且如果首先由员工指出问题，那么员工便不太会存在抵触心理。这种开放式问题有助于提供指导并共同解决问题。专注于员工可以改变什么。可以学习的技能要比个人习惯更容易改进。提供更新。如果您曾针对某一问题给予员工建设性的反馈，则您需要跟进以确认改进情况或重新指出哪些地方仍有不足。这有助于让员工负起责任，同时定下基调，即反馈是一个双方参与的持续沟通过程。安排好反馈时间当您以下述方式提供反馈时，反馈最有效：亲自面谈在您希望讨论的事件或行为发生后的 24 小时内得到他们许可。询问“我想讨论一下昨天的预算会议。现在方便谈话吗？”当您使用这些指导原则时，相关事件刚刚发生，大家愿意接受反馈，或者最起码不会心生戒备。及时的肯定反馈表明您全力支持员工取得的成功。不过也应及时提供建设性反馈。您可能忍不住一次说完，但是研究表明每次少量的反馈能让员工更好地处理建设性反馈。此外，如果任由问题恶化，也可能会破坏团队士气。但是，在某些时候，延迟反馈是明智之举。以下情形可能需要推迟反馈：有成效的反馈：花时间反思情绪激动或事实不确定时，花点时间冷静下来或调查，这样您能提供有成效的反馈。情绪激动。如果您看到或听到的行为特别令人失望，请等待一段时间让每个人（包括您自己）平静下来后再说。您不确定事实。本例中，在与员工交谈之前先调查问题，反馈将更有成效。当个人问题影响到工作时 当您怀疑个人问题影响到员工的工作时，给予反馈可能比较困难。但是，即使如此，您仍需要提供反馈。为解决个人问题，您希望：咨询人力资源专业人员，了解给予反馈的最佳方式。HR 还会向您解释可能会影响到您与某些员工讨论绩效问题的国际、地区或国家反歧视法。确保反馈真实，侧重于具体行为以及其行动带来的负面影响。明确期望值，无论员工的个人情况如何，都必须不断完成绩效目标且行事专业。提供资源信息，例如顾问或员工援助计划，秘密帮助员工解决个人问题。提高团队的反馈能力反馈不仅对个人有用，对团队而言也更为宝贵。要使团队取得最佳业绩，成员需要自我监控。他们不能依赖您这个领导者为他们提供需要的所有洞察力。向团队成员提供及时具体的反馈：可以强化有益的个人行为，纠正过失，让团队更高效地向着目标前进。当反馈成为团队文化的一部分时，就会形成开放的对话环境。它可以帮助团队成员更好地了解彼此的职责并更好做出反应。它还有助于得出处理问题的新思路和新策略。为了营造支持反馈的文化氛围，团队需要：制定明确的目标。怎样才算获得成功？团队成员需要确定理想结果，以及衡量是否达到目标的标准。制定流程以跟踪进展情况。团队每隔多久举行一次会议以讨论流程运作情况？制定定期检查时间表。确保团队在重要事件和阶段性目标后进行总结。让员工承担起责任。在您推动团队反馈会谈时，您的任务并不是提供所有反馈。这会在无意中传达这样一种信息：团队成员只需向您汇报，相互之间不需要负责。相反，您应当提出问题，例如“我们如何做到团队协作？”，“我们可以消除哪些障碍？”。如果您的团队发现难以进行建设性的讨论，可以让他们使用在线调查工具 — 以不具名的方式公正评价彼此的绩效。然后使用调查结果对团队绩效展开讨论。事后回顾 团队事后回顾 (AAR) 对学会如何避免重复犯错至关重要。AAR 是一个反馈过程，使团队能够审视近期项目、项目阶段或形势，从而为未来发展确定有用的信息。确保您的 AAR 取得成功：定期进行事后回顾。根据工作进度和过程的复杂度，每天或每周进行事后回顾。在事件发生太久之后进行事后回顾，不能有效获取新的见解。侧重于改善绩效，而非一味责备。在事后回顾期间，无论任何等级，每个人都应参加且不应私下给予或接收评论。将责任视为对彼此共同学习的敦促。请注意，持久的改变是纷繁杂乱的。真正的变革会涉及多轮会议。此外，最初得到的经验可能毫无作用，它可能只反映出哪些团队结论可能有用，而不会证明哪些真正起作用。进行 360 度反馈“360 度”是指尝试全方位收集有关员工工作表现的意见。在这些调查中，员工的同级同事、下属、上级甚至客户和供应商将匿名以书面形式评价该员工的绩效。360 度调查可以提高员工的自我认知并改善绩效。但是，需要慎重使用此类考核。如果执行不善，员工可能被不相干的信息淹没或受到伤害。制定有效的 360 度反馈流程：将该流程与组织目标联系起来。确保您对技能的衡量与您的业务目标直接关联。培训参与者如何提供反馈。调查对象应了解衡量尺度以及要评估的具体能力。保护调查的保密性。应广泛收集反馈，并针对每个调查对象类别（同级同事、下属、客户等），收取至少三份调查意见。辅导员工如何审视反馈并采取相应行动。招募辅导员和导师帮助您的员工找出反馈主题，识别可以成长的领域并制定行动计划。*寻求反馈高效的管理者知道他们不仅需要给予反馈，还需要接受反馈。学习如何使用反馈提高自身绩效。为什么要寻求反馈？原因之一是树立好榜样 — 高效的领导会以身作则，从而让员工按照他/她的期望行事。但也有其他原因。在职业上升期，您会发现越来越难以获得坦诚、具体的反馈。员工变得更不愿意告诉领导真相。然而，无论是个人还是管理者，反馈对于您的成长都非常必要。询问您的上司作为领导，来自您上司的反馈对您的发展将至关重要。您的上司很可能对您如何在组织中取得成功有一些想法。他可以帮助您了解您的优势并认清前进道路上的障碍。自我评估在向管理者寻求反馈之前，花点时间自我评估。目前您在工作中的优势是什么？您有没有还需要努力奋斗的方面，例如技能、成果或人际关系？思考哪些因素对您的工作最重要。接下来，回顾过去同事给予您的有关这些方面的反馈意见。思考正式和非正式的反馈。还要注意您曾收到的非语言反馈，例如面部表情、肢体语言、语气和缄默。获得他人的反馈在请上司给予反馈之前，找几个值得信赖的同事或朋友演练。回顾您在自我评估时确定的有优势的方面和需要改进的方面。问问：他们是否认同您的自我评估？他们将如何修改或补充您的自我评估？他们能给予您什么其他反馈？与信任的人交谈，可以帮助您克服本能的恐惧和抵触情绪，直面反馈。如果您的同事指出需要立即注意的地方，请在与管理者会谈前加以更改。与上司会谈向上司说明，您希望上司找个时间从几个方面对您的业绩提供反馈。在会谈前，为上司提供三到四个您最想得到反馈的问题。这些问题应基于您的自我评估和他人的反馈。例如，可能包括：“有些人说我常常靠自己解决问题而不是先听取同事的意见。您是否也这样认为？”会谈期间，询问具体示例和改变建议。保持冷静并以开放态度听取反馈。事后，感谢您的上司。告诉上司，您回去反思之后，会向她提交一份行动计划。重构信息获得反馈之后，给自己留出时间整理。您可能需要忘掉那些受伤或抵触情绪。请务必私下处理自己的即时反应，直到能以积极的态度进行回应。为了消除反馈中令人不悦的内容，换个角度思考您听到的内容。与其将反馈理解为批评，不如反省自身“我可以如何利用这些反馈？”，以及“这些反馈可以从哪些方面帮助我实现职业发展？”。例如，如果您被告知团队几乎没有机会向您提意见，想想自己在哪些方面需要改善，以及同事的想法有哪些用处。将否定反馈转变为积极的行动思考您为何抗拒收集反馈意见（“我不喜欢远离主题的无休止的会议”），是否有替代方法能更好地与您的管理风格相适应。（“或许，我可以先发送电子邮件，概述我关注的问题并收集总体意见，然后可以在会议上讨论一些具体的建议。”）当您花时间重构反馈时，您会从之前的抵触情绪转向解决问题。采取行动确定您将如何根据收到的反馈采取行动。制定一个计划，设定改变的具体步骤和目标。不要忘记您收到的肯定反馈。想办法巩固这些优势。最后，就您做出的改变征求反馈。如果我不赞同会怎样？ 在您的职业生涯中，您可能收到不公正或错误的反馈。您的最佳对策是什么？保持冷静且举止得体：认识到其他人认为他是正确的。这种心理转变并不意味着您突然同意他人的意见，但是可以帮您用他人的观点换位思考。首先想想您为何不认同反馈意见。确保您并非一味排斥他人所说的一切。先不要反驳。然后转述并核实您听到的信息，说明哪些可能并不正确，看提供者如何反应。如果不想采纳意见，您需要评估其带来的影响。一些错误反馈您可以默默忽视。不过，如果您经常与错误反馈的提出者共事，您可能需要解释不采纳意见的理由。在您和给予您反馈的人都保持冷静并乐于接受时，再解释。询问您的员工您很难听到下属的直白批评。为了让反馈顺利进行，务必：选择一位您信任的经验丰富的团队成员。问问该员工，他/她是否愿意针对三到四个具体问题观察您的表现，并在以后向您提供反馈。设定预期目标。讨论有效反馈的标准：具体、中性语言、关注行为。请该员工在准备好后安排与您的反馈会谈。这样，您就不会在不恰当的时间（例如，团队会议时）因无意识的批评而措手不及。对员工来说，给予管理者反馈意见比较困难。员工可能需要准备一段时间才能进行反馈。以开放态度听取反馈意见。提出澄清性问题，但是不要反驳员工的任何观点，或为自己的行动辩护。如果您这么做，会阻止员工给予您真实的反馈意见。结束时，要感谢员工的反馈。评估您如何能促成改变。您听到的最合理的观点是什么？当您根据员工给予的反馈意见采取行动时，您便创造了一个良性循环，以改进双方之间未来的反馈会谈。以开放的心态接受反馈在这个过程中应表示尊重和信任。接收反馈时，务必：表明您在倾听。使用眼神交流和肢体语言（例如偶尔点头），表明自己专注于谈话。这并不表示同意，只表示您尊重对方提供反馈的努力。复述您所听到的内容。例如，“我听你说...”，这样有助于澄清您的理解，证明您在认真倾听，即使您并不赞同。区分事实与观点。虽然观点很重要，但是不及事实重要。留心那些基于事实且可以付诸行动的建议。【END】

【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 – 领导员工 声明本文为《哈佛管理导师》（Harvard ManageMentor [HMM]）系列课程学习总结，属E家分享独家原创。领导员工如何才能成为既高效又善于鼓舞人心的领导者？首先，明确你的价值观和愿景，并深化自主管理技能。然后，了解如何为他人创造条件助其成功，即使团队成员分散在不同地方办公也是如此。了解如何进一步了解高效领导者会做及不会做的事项确定作为领导者你的价值观是什么、你努力实现的愿景又是什么通过管理个人情绪和培养积极的人际关系来促成结果建立相互之间的信任，并在信任瓦解时采取措施重建信任打造包容性环境，让每个人都可以发挥最佳表现、持续成长即使团队成员分散在不同地方办公，也可以协助团队建立连接、开展协作*你会如何领导他人？彰显领导力的是你思考、做事和对待他人的方式，而不是你的头衔或个性。了解要成为高效领导者，任何角色和职位都需要具备的要素。是不是领导者，由什么决定？有了相应的职位或职责，你不一定就是个领导者；而没有的话，也不代表你不是个领导者。 领导者是指，会帮助他人增权益能并创造条件让他人得以蓬勃发展，从而实现重要商业目标的人。优秀的领导者不会只满足于维持现状，而会环顾四周并思考“接下来必须要完成的事项是什么”和“如何确保所有人都不断成长”。领导者会在员工中培养共同的目标感，让大家为同一使命努力奋斗。如果你已经开展了下面这些工作：改善流程、辅导同事掌握新技能，或协助一个团队达成共识，那么即使你当时没有担任任何正式领导职务，你也已经表现出良好的领导能力。领导力是一段旅程。优秀的领导力需要精力、谦卑和毅力。如果领导得当，你就会逐渐对你从事的项目、与你打交道的人以及你身处其中的工作文化产生积极影响。领导者不需要的特质了解高效领导不需要哪些特质。有魅力或知名度：并非所有优秀的领导者都是大胆无畏、开朗外向、魅力无边的人。如果你脑中的领导者形象是这样的，你可能会因为与这些刻板印象不符，而把自己（或他人）排除在领导机会之外。感觉像是“天生的领导者”：觉得自己是（或不是）天生的领导者是一种狭隘的想法。你不一定非得觉得自己是个“天生的领导者”，才能成为优秀的领导者。可以回答所有问题：没有人需要承受那种压力！实际上，最优秀的领导者善于倾听和提问，并乐于接受新信息、愿意不断调整。抛开深植在你心中的领导力误区。当你清楚知道优秀领导需要以及不需要哪些特质之后，你就可以真诚行事，并让每位团队成员能够发挥最佳表现。领导力的两个方面优秀的领导力取决于你，但并非只是关乎于你。优秀的领导者需要同时聚焦内部和外部两个方面。这种平衡的做法让领导者能够变得既高效又友善、既积极参与又极富成效。内部聚焦寻找价值观契合点拥有清晰的自我认知制定愿景外部聚焦与团队密切互动并积极倾听建立信任制定决策并执行计划你可以通过以下措施在两者之间找到绝佳的平衡：确立领导者定位：确定你的价值观和愿景，并将其与组织的需求联系起来。情商领导：管理你的情绪并培养积极的人际关系。建立信任、提升绩效：在团队内打造相互尊重的文化。帮助每位成员增权益能：了解每位团队成员，让他们觉得受到重视，并助力他们不断成长。激发远距离协作：当大家不在同一个地方办公时，让彼此之间建立连接。每个组织都需要强大的领导者。你掌握的领导技能越多，获得的机会就越大，这点不仅适用于你的职业生涯，在你的个人生活中也是如此。确立领导者定位若想成为高效领导者，必须清楚自己的价值观和要努力实现的目标。你的价值观和愿景领导者有机会实现关键目标并影响自己认为重要的事情。但是，只有当领导者立足于自己的主张（价值观）以及想带领团队抵达的目标（愿景）时，才能做到这一点。不管是在工作还是在个人生活中，价值观都是你坚守的关键原则，反映了你的生活目标和个人身份认知的核心，即你秉持的理想、拥有的经历及学到的生活经验。在明确自己的价值观之后，你可以更轻松地：成为他人的好榜样做出合乎道德规范的决策追求卓越对于你和你的团队及组织来说，有些价值观是没得商量的。 例如，你必须遵守法律，并确保每个人都受到尊重和符合道德标准的对待。这些原则让成功的企业不论在顺境还是逆境中都不会偏离成功的轨道。你看重的是什么？价值观不是用来挂在墙上当装饰的，而是用来践行的。 当你基于个人价值观进行领导时，你会在领导力中注入信任。人们知道应该对你抱有什么期望，也知道你对他们的期望。要明确你的价值观，请：在他人身上观察你所欣赏的特质。留意你愿意坚守的事情。注意什么会让你感到不安、什么会让你感觉回归正轨。然后思考如何把价值观付诸实践。例如，如果你重视坦诚，则可以通过以下方式将其融入你的领导活动：用平实的语言交流、直接谈论困难话题、与团队分享尽可能多的业务信息。选择一个想努力实现的愿景价值观是必备的基石，但除此之外，你还需要方向。如果你不知道前进的方向，就无法领导他人。不管身处何种职位或级别，你都需要一个愿景，即对一种美好的未来形成一个清晰而有吸引力的心理意象，并朝着这个方向努力。好的愿景充满抱负，却不会不切实际。为确保愿景每天都能激励着你，请：为愿景赋予生动、正面的形象：愿景应该易于记忆、易于想像，还应该合情合理、具有感染力。确保愿景与组织使命息息相关：愿景应能为组织中与你最相关、最能激励你的那部分工作提供支持。为愿景设定时间表：愿景应该具有挑战性，但也应该是可实现的。为确保你已取得适当的平衡，请选择一个目标，你可以想象通过清晰的、可管理的步骤实现这个目标。思考一下你奋力坚守的是什么、想塑造的领导者形象又是什么，为应对日常管理员工时可能遭遇的挑战做好充分准备。为团队设定方向现在，愿景确定了，你要做的是分享出去。领导者的愿景是携手他人共同实现的，而非通过个人努力实现。在说明愿景时，请：帮助大家畅想：让对方能像你一样清楚地看到“更好的未来”及其可能性。可以：采用讲故事、演示或分享有吸引力的照片等方式，让你表达的重点令人印象深刻。不要：使用生硬的语言、大量术语或大量数据。解释“原因”：说明这项工作如此重要的原因。可以：从团队成员个人的角度，阐明这项工作会如何让大家受益。他们在个人层面上会获得哪些回报？不要：假设“原因”不言而喻。而应该，事先获取团队外部人员的反馈，以确保愿景清晰、具有吸引力且合乎逻辑。针对“方式”寻求意见：让团队觉得能在这项工作中发挥作用。提出诸如“我们可以如何实现这个愿景？”和“我们可能遇到什么障碍？”之类的问题。可以：让团队成员参与进来、让他们感到好奇。把后续步骤设定为需要大家共同协作的任务。不要：发布一系列详细的指示。若想实现你的愿景，请经常谈论愿景、抽出时间努力朝向目标努力，并收集进度反馈。在无正式职权的情况下领导他人在蓬勃发展的组织中，即使未正式任命为团队领导者的人也会展现领导力。 例如，某人认真聆听、界定关键问题、共享信息，并促使一组人员达成共识。或是，有人邀请那些在会议中通常不大发言的团队成员发表观点。如果组织中的每个人都跳出个人的正式职位框架，主动发挥领导作用，那么每个人都会受益匪浅。问题很快就能解决、决策速度更快、关系也变得更加牢固。如果你想发挥领导作用却没有正式职权，可以采取以下措施：多听少说：很多人认为领导者讲话需要掷地有声，但这种观念是错误的。多项研究表明，大家认为会倾听的人更可信。所以你可以：保持专注、提出有启发性的问题，并从所掌握的信息中总结要点。确保清晰度：广泛、快速、准确地共享信息。在遇到复杂情况时，确定各种不同的方案并权衡利弊，让团队可以就后续行动做出明智决定。保持冷静：必须保持镇定（尤其是当其他人感到沮丧或焦虑时），并表明理解大家的担忧。保持坦诚：关注如何为大家促成最佳结果。如果人们怀疑你的做法是出于个人利益或是有不可告人的动机，则不会长期跟随你的领导。最后，明智地选择发挥非正式领导作用的时机。当你符合以下任意一个条件时，就可以挺身而出发挥领导作用：对问题充满热情意识到出现了挑战或机遇，并对如何提供帮助有建设性想法拥有相关各方的信任具备特定和相关的知识或经验真诚地希望提供帮助*情商领导领导者通过影响力来促成结果，使其他人朝着共同的目标努力。学习如何控制个人情绪，以便培养建设性的人际关系。领导者如何变得更加高效通常，人们能成为领导者并不断晋升，是因为他们一贯善于自我管理和职业人际关系管理。 事实证明，人际关系和成果之间有着千丝万缕的联系。从长远来看，领导者会让他人信任他们可以制定明智的计划并做正确的事情，从而取得好的成果。有一个词常用来形容善于管理自我并管理与他人的互动，那就是情商高。简单来说，情商是指以下能力：了解并管理个人情绪与他人建立积极的人际关系情商领导的益处数不胜数。如果能管理好个人情绪，就可以：做出明智的决策处理好压力如果会培养积极的人际关系，就可以：成为可靠的、值得信任的领导者组建一支充满创意、适应能力强且极富成效的团队培养情商并不表示必须改变你的个性。可以把它视为一种工具，助你成就最好的自己。进行情商领导时，你可以带领团队实现进一步发展，并帮助成员达成个人和共同的目标。聚焦内部培养情商的第一步是自我管理。当你能调和自己的情绪并适当地引导情绪时，你就能更好地保持镇定、接受他人。自我认知会促成更好的自控能力。领导者负责制定重大决策，因此自我管理对他们来说尤其重要。而且，无论你有没有意识到，团队成员都会接收到你的情绪信号。自我管理的第一步是注意情绪会如何影响你对事情的看待方式和感受。情绪之所以强大，是因为它们不仅作用于大脑，还会带来身体上的反应，影响身体的各个系统（心率、血压、呼吸、消化、视力等）。而对于工作来说，最重要的一点是，情绪会影响大脑的运作。当情绪飙升时，理性思考的能力就会下降。认清自己的想法和感受养成习惯，每天注意自己的想法、精力水平和情绪，即使要反思一次进展不太顺利的遭遇也绝不中断。你的目标不是要在工作中展现机器人般的镇定，这不大可能。此外，情绪也可以创造价值，因为它有助于你与他人建立真诚的连接、结合直觉和分析做出明智的决策。你一定不希望在不自知的情况下让情绪主导你的行为。与他人建立连接当你认清自己的想法和感受时，就能更好地管理自己。当你了解团队的观点和感受时，就能更好地管理职场关系。积极的人际关系始于好奇心和同理心。为什么是这两个特质？ 好奇心使你可以向他人学习，表示你对同事的想法和感受持谦卑和开放的态度。 同理心有助于你了解他人的感受以及他们需要你提供的帮助。倾听技能可以助你展现好奇心、建立同理心。你还可以通过哪些方式展现好奇心和同理心？表达你感兴趣，而不妄加评判肯定他人的感受以身作则、表达善意在需要时为团队提供支持领导者随时都要兼顾很多不同的重要工作。但若想收获信任、变得高效，就需要有效利用个人专注力，并关注周围的人。开会时（即使是线上会议），保持适当的礼仪，并通过肢体语言述表达：“我很专心。你和这项工作对我很重要。”这样可以表达尊重，而尊重可以提高团队的工作效率。为团队提供支持的方式如下：表明你在关注：说话时要正对对方。即使只是稍微侧一点，都会表明你不感兴趣或缺乏关注。最后发表个人意见：在团队辩论或集思广益时，确保倾听比发言多。过早发表意见会让团队讨论无法继续或被引导到某个方向。慷慨地表达你感兴趣：提出后续跟进问题，享受建立联结的时刻，或追问一个可能看似不大相关的问题。你越了解对方，你们之间的连接就越真实。规划如何运用情商在倍感压力或异常忙碌时，你可能会觉得没有时间确认自己的情况或关注其他人。 面对紧张的情况时，你可能完全不会想到要运用情商。但其实，在这个时候，你最需要的正是情商。如果你事先构想过要怎么做，就更有可能在棘手的情况下成功管理自己的情绪和人际关系。 以下是应用情商的一些策略：留意身体反应，例如心跳加快。回应前先暂停一下。质疑并转换自动形成的负面想法。关注自己的情绪和精力水平。从他人的角度看世界。表达你感兴趣，而不妄加评判。请记住，在你的尝试过程中，一开始的做法可能会显得技巧不足或不全面。没关系。要改变根深蒂固的习惯真的很难，但随着时间的推移，你会不断进步！反思哪些卓有成效、哪些毫无效果。观察工作中善于保持镇定和乐观、乐于与他人建立良好关系的人，并借鉴他们的一些策略。最后，寻求反馈。与信任的同事分享你努力实现的目标。说明这个目标对你很重要的原因，并请他们以特定的方式助你坚持实现目标。例如，“我正在努力成为更好的倾听者；具体来说，我尽量避免过早发表意见。如果我在开会时过早发表意见，请给我一个暗示。”只有不断的尝试和反思，才能提高自己的技能。打造团队成员间的互信培养信任是领导者的重要职责之一。当团队表现不佳时，请调查信任是否破裂，然后采取措施重建信任。工作依赖于信任工作依赖于信任：因为信任，我们才会相互激励、影响并负责。在每个工作文化和组织中，信任都是构建有效关系的基础。研究表明，在人们相互信任的组织中，员工具有更高的生产力、协作性和参与度。我们都曾经历过团队成员因彼此之间缺乏信任而造成效率低下、互相指责的情况。 作为领导者，你多久会思考一次信任这个问题？你会不会思考团队是否信任你并彼此信任？信任三角培养信任是领导者最重要的一项职责。团队成员需要相信你具有真实性、逻辑和同理心，才会愿意跟随你的领导。真实性：大家能感受到真实的你。逻辑：大家了解你的推理和判断是正确的。同理心：大家相信你关心他们以及他们的成功。人们会自然而然地不信任那些看似虚伪或自以为是的人。然而，在工作中保持真实的自我可能并不容易。你不可能在工作中表现得跟在家里完全一样。要在工作中保持真实的自我，请固守：个人价值观：说明你重视什么及其原因，然后在行为举止和决策选择中践行自己的价值观。自己的语言：不要机械地重复公司的官方语言或用词，而要根据自己的经验来善用故事、词汇和幽默感。当人们从你的言语中感受到坚定的信念时，会更专心地倾听。个人领导风格：在必要时遵守公司规范，但也要做出适合自己的选择。例如，如果大家喜欢通过备忘录传达重要消息，但你却想先当面告知团队成员，那就这么做。然后通过正式备忘录跟进本次对话。团队信任我吗？人们的态度和行为会透露信任度低的信号。当团队表现不佳时，你的第一个直觉可能是更改流程或进行更密切的监督，以解决表面问题。但请更深入地了解一下，审视你自己的行为和选择可能对信任产生的影响。我是否以诚信行事？我的标准是否公平公正、我的决定是否前后一致？我是否拥有必备的技能或知识？只要你对其中任何一个问题的回答为“否”，就需要采取必要的措施。你可能需要弥补错误或改正不良决策，或更了解情况。谦卑的力量非常强大；只有诚实地审视自己的长处和短处，你才能成长。我信任我的团队吗？我有展现信任吗？信任秘诀的另一个要点是：要使团队完全信任你，必须证明你信任他们。要如何做到这一点？确保团队成员拥有：合理决定个人工作方式的自由实现成功所需的信息个人成果的所有权当人们能掌控自己的工作并了解自己的贡献能发挥什么作用时，他们会觉得更有权力和能力。他们的压力更小、完成的工作更多。微观管理（力求掌控和监视团队工作的每个细节）是一种双输的做法。微观管理不仅会浪费你的时间、让你无法实现远大目标，还会破坏员工的目标感和主动性。要展现你对团队的信任，请与他们一起制定所需的目标和结果。针对他们要完成的工作提供相关背景和信息，包括他们的贡献会发挥什么作用。然后，退后一步。赋权团队成员自行做出决定，并就如何完成工作为他们提供尽可能多的灵活性。技巧：自主不等于放任。必须做好工作委托、商定合理的情况确认时间表，并随时回应成员提出的问题、资源需求和辅导需求。如何重建信任在职业生涯的某个时间点，你会需要修正错误。这个错误甚至可能不是你造成的。你可能需要代表组织对造成意外后果的一项决策或政策承担责任。要修补信任裂痕：弄清事实真相承担责任下定决心继续向前后续跟进在裂痕出现后修复信任需要时间。但是，如果你以坦诚、开放的心态重建信任，并立志以后都这么做，那么最终，人们通常会比裂痕出现之前更加信任你。技巧：在努力修复信任的过程中，请倾听人们的感受和情绪，即使你听到的内容难以接受或不断重复。当人们感觉获得倾听时，他们更有可能既往不咎。如果有人失去了我的信任怎么办？ 当某个团队成员失去了你的信任时，你可以选择将他解雇或给他改过自新的机会。不要放任不管，因为这种做法会让整个团队感到不安。 如果这个人撒了谎、做出了不道德行为或违反了法律，那么请把他解雇。不要容忍这种行为，这可能会给整个团队树立不好的榜样。 如果有人犯了错或判断失误，请给他改过自新的机会。和他坦诚讨论情况。再次肯定他们的技能和未来潜力。讨论他们需要怎么做才能重新获得你的信任，并说明你会如何提供协助，直到他们证明自己。通过能营造安全感、能让员工参与其中的小任务来建立和恢复信任。 “信任不取决于某个瞬间，而是一段时间内各种小事累积而成。” 打造一种文化，让大家即使在犯错时也不会过于担心，并觉得仍可以获得所需的支持。帮助每位成员增权益能了解如何让团队成员负责自己的工作，并打造一个包容性环境，让每个人都可以不断成长并做出充分贡献。了解团队成员领导者的最大资源是员工以及员工的潜能。若想开始为团队成员增权益能，请先了解他们的个人特质。提出关键问题你现在的目标是什么？你想学习或尝试的是什么？你之前担任的职位是什么？你未受到关注的才能有哪些？你最近有没有什么新鲜事？观察并记录团队成员如何开展工作他们重视什么什么会让他们开心他们需要从你这里获得什么他们的优势有哪些他们可以在哪些方面进一步成长建立纽带询问周末和假期活动分享轻松的时刻关心彼此的共同兴趣邀请他们闲聊共同头脑风暴、催生观点一起做义工技巧：公平分配你的时间。轮流向大家发出喝咖啡的邀请（无论是线上喝还是当面喝），确保每个人的机会均等。要温暖热情，不要纠缠强求。如果有人喜欢保持个人生活的私密性，请不必介意。你应该不断更深入地了解团队成员。你对他们的个人特质了解得越多，领导表现就会越好。 这是因为，你会根据深入的了解而非假设或思维定式来委派工作、做出决策。即使你觉得自己很了解某个人，也必须不断加深对这个人的了解。下面列出了一些你可以提出的问题：对于新员工：“你有没有什么履历上没有提到的人生经历？” “在这个职位上，你最想做的工作是什么？”对于老员工：“你的目标、兴趣和技能有没有什么改变？” “你最近有没有什么新鲜事？”对于临时雇员：“你在自己的专业方面还完成过哪些工作？” ”在这项任务中，你想学习或尝试的是什么？“提出这些有深度的问题，即是在帮助团队成员反思并深入了解他们自己的优势、兴趣和职业目标。技巧：对于在异地办公的团队成员，安排时间了解他们在工作内外的情况。对他们所在社区正发生的事情保持好奇心，特别是如果他们生活在另一个城市或国家，更要如此。让每个人都觉得受到欢迎作为领导者，你要设立公平与平等的基调。 团队成员会仔细观察你对待他人的方式。 缺乏包容性会伤害到每个人，而包容性环境会促进成功。你的职责是确保每个团队成员都感觉：受到尊重和公平对待能够保持坦诚了解最新的关键信息拥有成长的机会作为领导者，你必须考虑自己的偏见。每个人都有一些先入之见，会影响我们如何看待他人。 两种常见的偏见如下：亲和力偏见：人们本能地信任与自己很像的人、不信任与他们不同的人。确认偏见：人们把重点放在可以佐证其最初判断或直觉的信息，而忽略与其矛盾的证据。当亲和力偏见与确认偏见结合在一起时，就会创造出只有特定人才能成长的环境。亲和力偏见会造成不公的结果：它会影响你的一些决定，如给谁分配拓展性任务、给谁有利的照顾、密切辅导谁等。确认偏见会让问题变得更严重，因为它让你把注意力集中在你天生就喜欢的人的优势上。因此，获得更多支持的人也会因所取得的成绩而获得更多荣誉。 反之亦然。你可能不大喜欢某个员工，于是会花较少的时间教导和辅导他，并会更严格地评估他们的成果。这会让你的组织错过一些人才和机会。但更关键的是，这也意味着你让不平等和不公正的现象长久持续下去。知道先天偏见的影响大有益处。它让你可以有意识地做出更好的选择。 审视一下你的团队成员。思考是否有哪位成员是你自然而然地疏远的，以及为什么会这样。自问：“我有给这个人公平的机会吗？我如何才能更好地了解这个人？”建立心理安全感让团队能够勇于发言，比如分享不好的消息、冒险问一些看起来很蠢的问题，或提出大胆的建议。让他们可以安心质疑主流观点。保持坦诚有时候会造成一些难看的局面，但只有相互坦诚，团队才能有效地做出改变或抓住机遇。再次强调，领导者要营造一种安全感来定下整个基调。在所有互动中都保持尊重和礼貌并热情参与。坚持让所有团队成员都遵循同样的规则。团队的身心健康掌握在你的手中！如果你看到以下破坏性行为，请及时介入：嘲笑别人的建议抢他人想法的功劳开会时发短信或私下交谈打断他人擅自提供傲慢的建议不要在提供反馈意见时羞辱对方；相反，请使用中性语言让他们意识到自己的行为以及这些行为产生的影响。以下是营造安全感、让大家愿意发言的一些方式：展现好奇心，而不要妄加评判：以身作则，提出一个开放式问题，而不是激烈反击。例如，问：“我们可以如何收回投资？”，而不是说：“那太贵了”。将想法与实施分开：鼓励大家提出想法，而不必指定他们去执行想法或为结果负责。指定反对者：公开请一位团队成员寻找想法或计划中的缺陷。由于这个人是被指定为反对者，所以你会获得有效的缺陷反馈，而不会有人身攻击的感觉。请公平地轮流请团队成员担任这个角色。解释你的想法：说明决策和选择背后的依据。确保大家理解你为什么最终对某些想法采取了或未采取行动。安心感并不等于和谐。其实，当大家觉得可以安心质疑你或彼此时，你实际上可能会看到更多的分歧和情绪。但这没关系！建设性的分歧可以帮助团队改进想法，并针对挑战形成有效的解决方案。提供发展机会帮助团队成员增权益能，让他们能够不断发展，甚至超出他们在团队中的职责。这样做不仅有益于他们、组织，也有益于你自己。你可以如何促进团队的发展？帮助团队成员找到明确的、有促动力的目标：为他们提供支持：协助他们制定明确的预期成果，相信他们可以成功，指明实现目标的途径。促使他们培养学习型思维：提问：“我们上次聊过之后，你做了什么？从中学到了什么？”研究表明，提出这些辅导型问题会让员工更快地培养新的技能。发现他们在工作中的闪光点：具体说明他们在哪些方面做得很好、产生了什么影响。赞美会让人感觉安心和受到重视。领导者必须打造积极的氛围，让所有团队成员感受到：“我在这里受到重视和欢迎。”这样你才能让大家充分投入工作，让整个团队得以蓬勃发展。激发远距离协作了解当团队成员的办公地点不在同一个地方，或甚至不在同一个国家/地区时，如何让团队保持团结、提升协作。分散式团队的挑战你的所有团队成员在同一个地方办公的频率如何？越来越多领导者的回答可能落在“很少”到“从不”的范围。 过去几十年来，团队一直在朝分散式团队的趋势发展。技术更先进、全球贸易更多、工作者对灵活性的需求更大等因素进一步助长了这种趋势。分散式团队把人才汇集在一起，但这些人才必须借助技术才能协作。 作为领导者，如果你对分散式团队能否保持高效有所怀疑，现在也大可放心了。接受以下想法：重要的是结果，而不是你有没有看到这个人或其努力 -科技会让我们顺利地展开协作、建立联结无论团队成员在哪里、以何种方式工作，他们都可以取得成功。而且，你可以帮助他们做到这一点。确保大家理解一致你的首要职责是团结你的团队，让语言不同、居住城市/国家不同或工作风格不同的成员找到共同的目标。请带领团队找出 4 到 6 个可以推动工作的价值观。请大家分别思考以下问题，然后再一起讨论他们的想法：我们以什么为荣？我们绝不会妥协的是什么？我们如何可以最好地代表组织的使命？哪些价值观对我们很重要？我们在哪些方面需要更清晰的标准和共识？我们的价值观如何对齐并支持组织的价值观？如果团队已经确定了一系列价值观，请思考是否可以修改措辞，使它们更容易被记住。朗朗上口的措辞不只是为了好玩。研究表明，具体的、好记难忘的价值观会比陈词滥调更能提高团队绩效。 作为领导者，你需要以身作则地践行团队价值观，并确保团队成员拥有时间、资源和支持来以正确的方式工作。团队在坚持价值观方面偶尔觉得有压力是很正常的。如果团队遇到持续的价值冲突，就应采取行动。指出所说的与实际情况之间的差距。如果一个重要的价值观只是口头说说而已，就会侵蚀信任、损害士气。建立跨越距离的社交联结你的一大任务是确保每位成员都觉得自己对团队做出了贡献。你可以通过以下几种方式来培养社交联结：一对一交流：对每个人的单独关注可以让他们觉得受到重视，也让你能更清楚地了解他们的发展情况。保持好奇心，积极了解他们的想法、面临的挑战等。分享消息：让大家了解组织战略、最新发展情况、客户反馈和关键里程碑等。构建自己的内部和业界人际网络，以便能让团队随时了解相关情况。创造快乐时刻：笑声可以化解紧张局面、增加友好度、增强韧性。比如，可以在会议开始前先闲聊一下，在项目结束时庆祝或放松一下。让团队成员结对：“伙伴制”有助于培养关系，也可以成为一种强大的学习和生产力工具。技巧：如果你领导的是一个混合型团队，请考虑将远程办公的成员和在公司办公的成员结对，在他们之间建立联结，并确保他们了解对方的真实情况。开放的沟通渠道当团队成员能够真正交谈（一起开玩笑、提出问题、寻求帮助、提出批评）时，团队就会变得鲜活起来。在分散式团队中，这种交谈更多地是通过消息传递平台，而不是面对面地进行。 研究大家交换信息的方式和发生错误的地方。然后借助你获得的深入见解确保所有团队成员的理解都一致。在团队确立沟通规则时，请明确：如何充分利用协作工具信息摘要：电子邮件社交信息和与项目相关的简短评论：团队消息传递平台注重细节或复杂的主题：先通过电话或视频通话，再用电子邮件发送摘要紧急消息：短信、电话或消息传递平台：在上班时间段内定义几个重叠的沟通时间段，让大家可以迅速针对重要事项发表意见。团队何时应该在线/离线：在上班时间段内定义几个重叠的沟通时间段，让大家可以迅速针对重要事项发表意见。团队成员如何保护个人时间：鼓励团队成员在非工作时间将其消息状态设置为“请勿打扰”。如果有人选择在非工作时间加班，请他们安排在同事的实际工作时段内再发送消息。团队如何消除误解：尝试“两条消息规则”：如果团队成员就同一个主题给同事发送了两条消息，但仍未能解疑释惑，那就应该口头交谈一下。技巧：鼓励大家在对自己认为有批评意味或造成负担的消息做出反应之前，先寻求澄清。例如：“听起来你是想让我\_\_\_。我说的对吗？”团队管理互动的能力越强，你花在调解争吵上的时间就越少。最后，针对你与团队的沟通方式形成一些固定做法：提前发送会议议程避免最后一刻的更改或取消进行跟进，并强调要点与团队会面之前，先在心中做好准备：你希望他们知道什么？你希望他们做什么？你希望他们感受到什么？ 在编写议程时，请注意你想在每个事项上花费多少时间，包括用于闲聊和讨论任何敏感话题的缓冲时间。领导跨国团队以下列出了很多跨国团队面临的三大问题，并说明了如何引导团队解决这些问题。语言障碍放慢谈话的节奏。使用常用的简单用词，而不要使用业务术语和成语。有疑问时提出澄清式问题。先邀请那些较少发言的人提供意见。视频通话成效低下互相打招呼，然后请大家关掉视频。一些研究表明，只有音频时，人们会更专心地倾听、参与度也会更平均一些。如果团队成员非常拘谨或讨论秩序混乱，则可以通过调查收集大家的意思，或请他们输入自己的回复。工作条件差异了解彼此的生活和工作日情况，并秉持更多的同理心。鼓励团队成员制作一日生活视频或幻灯片演示，分享他们的环境和典型工作日。自己率先做一个，并确保真实性；不要拿完美的一天来做一个“高光时刻总汇”。在分散式团队中，总是存在成员觉得被孤立或格格不入的风险。因此，请像重视截止日期一样，尽量多关注团队动态。【END】

【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 – 设定目标 声明本文为《哈佛管理导师》（Harvard ManageMentor [HMM]）系列课程学习总结，属E家分享独家原创。设定目标目标设定，是个人成功与职业成功的关键所在。了解如何设定正确的目标之后，你就可以提高团队和个人的表现。通过本课程学习目标为何重要、目标有哪几种类型，以及如何对齐目标以提升工作有效性。了解如何设定部门和员工目标促使成功实现目标评估目标及其实现过程*为何设定目标？设定目标的目的在于帮助您确定如何集中资源和分配时间。学习如何确立正确的目标，即能够有效提高您自己或您团队表现的目标。什么是目标设定？目标设定是一个流程，您可藉此确定能够为您、您的团队或您的组织创造价值的目标。设定目标就是承诺实现某些结果，并制定计划力求实现预期结果。设定并实现目标是一种极为重要的个人和组织技能。学习如何制定清晰的目标，并明确实现目标的方法，从而打造一种成功文化。目标为何如此重要目标通常包括具体的行动计划，也就是说，目标是所有活动的最终目的。目标，也意味着您需要负责取得某些特定成果。通过设定目标，您和您的团队即可以确定工作的方向以及内容。如果您与下属一起设定具体且有挑战性的目标，您便可帮助自己及下属获得优秀的表现。从以下几个方面来看，设定有效的目标可以提高绩效并增强您和团队的积极性：目标会促使行为改变。当您确立了一个清晰而令人信服的目标时，您会充满动力并积极采取全新措施去努力实现这一目标。目标可给人指引方向。设定目标时，您自然会将注意力放在将要采取的后续行动上。因此，您会对自己进行心理暗示，将自己引往正确方向，并根据自己的想法采取相应的行动。目标可产生持续的动力。在您向目标迈进时，会感觉付出得到了回报。这种感觉会刺激大脑释放一种叫做多巴胺的化学物质，这种物质可改善您的心情，使您充满活力，让人欲罢不能。目标可带来反馈。如果您在努力实现既定目标的同时改变了自己的行为方式，那么您会得到反馈。通过这些反馈，您可以了解自己是否正朝着目标迈进，也可以在实现目标的过程中进行适当的调整。目标可塑造人格魅力。确定目标的过程有助于您深入了解对自己真正重要的东西。在实现目标的过程中，您会提高自身效率，进而塑造自己的人格魅力。目标类型身为管理者，您需要设定多种目标：以组织为核心的目标以组织为核心的目标确定了您和您的团队为了为部门及组织创造价值而需完成的任务。其中包括：部门目标：整个团队努力完成的目标。个人目标：每名员工为实现部门目标而应做出的贡献。个人发展目标为了实现个人的发展，您和每位员工都需要设定个人发展目标。这类目标可与您的个人生活以及职业生涯有关。长期和短期目标不同的目标时限也不尽相同。某些目标您计划在一两个月内实现；有些目标则需要更长乃至几年的时间才能完成。通常来说，实现短期目标可让您取得一些小成功，从而激励并鼓励您朝着更重大的长期目标努力。目标一致性当个人、部门及组织目标协调一致时，这些目标会相互支撑，而不会相互制约。目标一致性有助于组织战略的执行，并带来这些战略所承诺的价值，例如提升市场领导力、创新能力或盈利能力等。组织内各个层级所掌握的信息都有助于组织战略的敲定。 对齐目标： 一旦各级管理者和员工知道了高层战略是什么，他们就可以设定支持该战略的目标。此外，个人及部门可以探讨他们设定的目标如何相互作用和影响，这样他们才能够帮助彼此实现目标。了解这种相互依赖关系具有至关重要的意义。例如，某一部门需要另一部门提供哪些信息才能实现其新设定的目标？某一部门需要为另一个部门完成哪些任务？所有员工都需要了解自己的工作目标如何支持部门目标，以及部门目标的实现如何帮助组织实现其战略目标。下面四种技巧可以帮你设定和实现目标。首先，明确了解你希望实现什么目标。同时，要考虑你需要采取哪些具体行动才能实现目标。第二，决定何时何地你需要按照目标行事。试着转变心态，相信“我会变得更好”，而不是用难以企及的完美标准来严格要求自己。最后，专注于你要做的事情，而不是你不做的事情。记住，你并不需要为了更成功而成为一个不同的人。成功与否，不在于你是谁，而在于你做的事。设定目标设定的目标直接关系到组织、团队以及您自己是否能够取得成功。学习如何为您的团队、员工以及您自己确立最有可能实现的目标。目标设定过程选择合适的目标 在工作中，您会设定许多不同的目标。通常，您可能需要考虑如何让团队运转更顺畅、应履行什么新职责以及如何让下属更有协作精神。您所面临的挑战是，理清所有顾虑，并设定能够为您的团队和组织创造最多价值的目标。下面我们来看一下，要做到这一点，首先可以采用哪些方法。与团队进行头脑风暴与团队探讨以下问题：为支持组织目标，我们需要实施哪些举措？我们如何才能最大限度地提高团队绩效？我们的客户需要什么？市场正如何改变？如何有效利用新机会并从容应对这些变革带来的新威胁？运用您的人际网络与组织内的其他同事就两方面进行讨论：他们在竞争激烈的环境中所看到的情况，以及他们对组织战略优先事项的了解。与重要供应商和客户交流，了解外部人士如何看待您组织的声誉及产品。根据收集到的信息以及自己的想法，为团队设定目标。确定目标的优先次序您需要确定目标的优先级，即确定要努力实现的目标，及其先后顺序。要确定目标的优先级，应思考哪些目标会：为组织创造最多价值（如提升效率或获得全新战略优势）可以最大限度地提高团队绩效，例如生产力、工作效率或盈利能力使团队占据最佳优势，在未来取得更大成功如果组织或团队有太多目标且相互冲突，那么将难以实现最重要、最有价值的目标。确定目标优先级的一种方法是，将目标并排放在一起作比较，然后决定当下的重点目标，以及后续再关注的目标。挑出非当前极需优先考虑、但仍然有价值的目标，留到以后再予以关注。优先级 A、B 和 C此外，您还可以审视您的目标列表，并按照优先级将目标划分为 A 级、B 级和 C 级。 您可以根据两个标准来确定目标的优先级：价值：实现目标可以给您的团队和/或组织带来的益处。重要性：特定目标的实现对团队或组织目标的支持程度。在了解这些价值标准及其重要性之后，请执行以下几个步骤：查看列表上的各个目标，确定每个目标的优先级为 A、B 还是 C。A 级目标的价值和重要性较高。B 级目标的价值和重要性为中等。C 级目标具有一定价值但当前的重要性不高。将 C 级目标暂时放在一旁、转给他人或从列表中划掉。重新审视 B 级目标。如果您认为其中有些目标值得花时间去实现，则将其重新指定为 A 级；反之，将其改为 C 级。直接忽略重新指定为 C 级的目标，或将其转给其他人。将目前位于 A 级列表中的目标指定为优先级最高的目标。根据 A 级目标的相对重要性划分其优先级。不要仅仅因为目标是短期的，就想当然地认为其重要性会自然大于长期目标。写下根据重要性排名的最终版 A 级目标列表。务必定期检查目标列表，确保这些目标仍反映了团队及组织的优先事项。为新目标腾出空间 为了腾出时间和精力来实现您想设定的新目标，您可能不得不减少日程表上的其他活动。例如：思考所有工作任务是否确有其必要。有些任务和项目可能已经不重要，您可将其从职责列表中删除。其他任务和项目可委派给与您具有同样能力资格的人，以及十分看重这种机会，接手委派工作后可获得新技能或知识的人。此外，还有一些项目可以延后，但要确保不会造成不良后果。重新评估您的工作方式。如果您发起或参加过太多持续时间较长的会议，或您日常工作中会一直被打扰，则可以设法避免或减少这些会浪费时间的活动。例如，设定一对一会谈，期间专心与下属进行沟通，同时明确定义在哪些时间段内，除非有紧急事件，否则您将专注于工作。使员工目标与部门及组织目标保持一致每名下属都需要设定能够支持团队目标的个人目标，进而支持组织目标的实现。您的职责是帮助员工完成这一过程。每名员工都应该知道：“组织的目标是\_。本部门对该目标的贡献是\_\_\_。我个人努力的目标是\_\_\_\_。”要提供这种支持，您需要：确保团队所有成员都清楚了解团队目标、个人目标以及您对其工作的期望。要求他们制定或修改个人目标，并将目标明确表达出来。商讨特定目标的细分任务，包括您在支持其实现目标过程中所发挥的作用。描述您对团队成员的期望。确保每名成员都知道每个目标由谁负责。将绩效评估与目标实现情况挂钩。帮助团队成员设定个人目标在您的下属设定个人目标时，尽可能为其提供建议并对目标加以规范，尤其是在时限方面给出意见。为员工提供足够的资源与职权，确保员工能够顺利完成工作。鼓励员工考虑那些需要接受额外培训的目标，并提供培训。让员工决定如何评判目标的实现情况。有效目标的特征最有效的目标具有若干基本特征：挑战性有效目标会激起您和您的团队“拓展”个人能力的斗志，而不会让任何人望而却步或丧失动力。 拓展性目标的特性如下：极其困难：这类目标远远超出了团队或组织的现有能力和绩效水平。无比新颖：需要采用全新的方法才能实现。 目标具有拓展性是好的，但也必须可行。设定挑战性目标时，确保您有一项稳健的计划以及实现目标所需的资源。如果目标不合理，造成目标无法实现，可能会令所有参与人员感到十分沮丧、挫败。一项针对组织拓展性目标的研究发现，成功实现这类目标似乎一直与两个因素有关：近期绩效表现。如果您的团队刚刚取得一项傲人成果，超越了一个具有历史意义的重要标杆，那么实现拓展性目标的机会就更大。为什么？因为胜利会对个人态度及行为产生积极影响。在面临一项异常艰难的任务时，团队中最近取得重大成功的员工将更有可能看到机会，表现出乐观态度，并在必要时展现出灵活性，从而取得另一项成功。剩余资源。如果团队所具备的资金、知识、技能、专业能力、人员、设备及其他资源超出实际需要，那么可将这些多余资源用于尝试新的做事方式，从而实现拓展性目标，并从失败中站起来。平衡有些目标可以进行量化评估，也就是借助数字来评估。但许多重要目标都是质化的，并不能简单用数字来表达。 虽然团队质化目标的实现似乎很难衡量，但您在目标设定过程中一定要包含这类目标，并针对这类难以衡量的目标思考其进度评估方式。清晰地表述有效目标必须明确无误地表述出来。这种清晰明确的表述可让大家都能理解团队计划要实现的确切目标。表述清晰明确还可增强团队实现目标的决心，同时也降低了在团队是否实现目标的问题上存在分歧的可能性。采用“SMART”原则有助于用清晰明确的语言表述目标：明确性。明确定义要完成的目标。可衡量性。使用量化或质化评估手段来衡量是否成功。行动导向性。可通过具体行为或流程来实现。现实性。在现有条件（如时间和资源）下切实可行。时限性。可在具体时限内实现。但是，请记住，您无法通过 SMART 测试来判断目标本身是否为一个好想法。您确定目标及其优先级的过程才有助于您判断哪些是值得追求的目标。 此外，请注意，SMART 原则并不是要您或您的团队设定容易实现的目标。这一原则的最大作用是，确认设定的目标是否清晰明确，而不是确定应关注哪些目标。发展目标设定发展目标有助于员工在工作、个人和社区生活中积累储备自身的知识、技能和效能。在员工设定并实现发展目标时，他们会在职业和个人生活中得到成长，变得越来越高效，对自身取得的成绩越来越满意，同时对其组织而言也越来越有价值。帮助员工设定发展目标在帮助团队成员设定职业及个人发展目标时，您需要明确表示，您十分关心员工对自身的期望以及员工如何对组织做出更大贡献。这样一来，您将：提高员工的工作满意度。让员工积极主动、保持斗志。提升工作表现。在团队成员根据其职业发展需要学习新技能后，就可以更有效、更高效地完成工作。降低人员流动率。对于那些志向高远的人才而言，只要给予其进一步发展的机会，他们就会更愿意留在组织之内。成功留住有价值的员工后，您就可以为组织打造一支更强大的员工队伍。与此同时，您还可最大限度地降低员工招聘及新员工培训的成本。对于这类有价值的员工，他们的离职原因往往是希望寻找能够提供更多发展机会的组织。加大创新力度。当员工有机会实现个人发展目标时，他们通常会将新想法带入工作当中。为自己设定发展目标如果您能为自己的工作、个人生活及社区生活设定发展目标，您就能够实现一种健康、平衡的生活，而且您这些领域的效率和满意度都会提升。与此同时，您也为下属树立了榜样，进一步鼓励他们为自己设定发展目标。您也可以与上司一起设定您自己的发展目标。就目标实现的期望结果达成一种共识，并获得实现这些目标所需要的支持，例如培训或新工作经历等。如何设定职业发展目标？可以先思考您能为团队工作贡献的独特技能、知识及专长。例如：应用具体技能，如编制预算或确定员工需求。支持团队成员的工作，例如为提案提供数据，或辅导个人完成特定任务。在更广的组织范围内就您所在部门的活动进行沟通，例如获得团队实现目标所需的资源，以及将您团队的目标与其他团队的目标整合在一起。要设定职业发展目标，不妨思考您希望增强哪些技能或专业知识，获得哪些新技能或专业知识，以及具体实现方法。与上司一起制定实现这些目标的计划。采用类似流程设定个人发展目标。例如，问问自己针对家人或朋友希望实现什么目标，如何更好地管理自己的健康状况，或者您可为社区贡献哪些技能或知识。实现目标当您领导团队采取行动实现目标时，您便是在打造一种成功文化。了解如何帮助自己及团队避开潜在陷阱，并一步步实现目标。从具体可行的小目标开始在您和您的团队设定好目标后，就应立即着手执行。一开始，先专注于若干具体可行的小目标。这些目标可帮助团队成员树立一个明确的方向感，并让他们有机会很快获得成功感。如此一来，团队成员便可在努力实现更大目标的征途上保持充足动力。将目标分解成任务要实现一个目标，您必须完成一系列任务。将目标分解成小任务可为您进一步指明方向，给予您更多激励，让您可以循序渐进地推动目标的实现。对于目标所分解出的每一项任务，您都可以确定相应标准，例如完成时限、所需资源以及预期结果等。分解任务，衡量结果，确定各种资源，确定时间表，并设定阶段性目标。跨越障碍在努力实现目标时，您难免会遇到障碍。在努力实现目标的过程中遇到障碍时，我们通常很容易感到沮丧或变得士气低落。但是不用担心，以下策略可帮助您跨越障碍，增加目标实现的可能性：将您的目标告诉朋友和同事。他们不仅可以给予支持，还可能会分享一些想法，说明您可以如何面对不可避免的挫折并最终实现目标。调整那些最终证明是互不相容的目标。相互冲突的目标只会分散您的注意力并占用其他资源。集中精力完成与最重要的目标相关的任务。抵制自己的冲动，避免将注意力集中在看似紧迫但不重要的任务上。高瞻远瞩，着眼未来。遇到困难时，一定要提醒自己目标实现后可以获得的种种回报。实现目标的方式应灵活机动。如果发生的变化超出您的掌控范围，请根据新的形势和环境修改目标实现计划。如果需要，请寻求帮助，对象可以是高层管理者、直接下属或其他利益相关者。目标得以实现时，所有人都会受益。避开常见陷阱在您和您的团队努力实现目标时，应注意避开以下常见陷阱：忽视与目标无关的优先事项。如果过于狭隘地关注于实现某个特定目标，就会忽略掉与该目标无关但具有同等重要性的问题。做出不道德行为。如果目标太多，而时间又太少，人们往往会想方设法，为达目的不惜做出不道德行为。承担无法接受的风险。组织设定的目标会传达这样一则讯息，即领导者注重以及不注重什么。如果过分强调财务目标的重要性，那么就可能会无意间传达了其他讯息，例如安全与名誉等因素的优先级更低。过度依赖于奖金与奖励。大部分人都会在出色完成任务时获得一种成就感。如果太过于依赖金钱及其他奖励，会令团队丧失内在动力。激励政策若是未经过精心设计，也可能会削弱员工士气。目光短浅，仅关注短期成效。关注短期绩效目标可以激励团队并带来即时回报，但并不利于组织的长远发展。一旦团队成员们实现了短期目标，就会选择关注其他优先事项，直至下一个任务或业务周期开始。保持动力团队成员只有在对为之努力的目标有主人翁意识时，才能长久保持动力。请试试以下建议来帮助成员树立这种意识：让员工参与目标实现策略的制定。他们会为实现成功而努力，并会觉得实现最终结果是他们每个人的责任。与成员讨论团队可如何协助实现组织目标。说明为何选择这些挑战性目标，以及实现这些目标对于组织和团队的重要性。确保每个人都了解其中涉及的个人利益。明确与目标相关的各项任务分别由谁负责。如果团队成员都认为某个任务由其他团队成员负责，那么这个任务可能最终就无法完成，而您的目标进度也将会停滞不前。同时，团队士气也可能会受到影响。更上一层楼每次团队实现一个目标时，都要借助由此产生的动力和汲取的经验教训，为未来设定稍微更富有挑战性的目标。长此以往，您的团队就会慢慢拥有设定和实现挑战性目标的重要技能。评估目标实现目标并不意味着这一过程的终结。学习本课程，了解目标评估与经验总结为何与目标实现同等重要。监控进度在实现目标的过程中，您需要时时确保自己并未偏离正轨，这与清点日常工作事项同样重要。持续评估目标持续评估目标，及时了解情况，并积极修正。 要监控进度，可尝试以下方式：回顾与目标相关的后续任务以及所需资源。确保每个人都做好充分准备，根据目标实现计划完成这些任务。在向目标迈进时，确保每位成员都随时了解最新信息。倾听并解决成员提出的顾虑和问题。如果遇到任何变化，及时修改完成日期；例如，由于完成任务所需的资源未到位而延迟交付日期。审视这些变化对后续任务的影响，并做出相应调整。重新评估目标除了定期监控目标进度外，还需要花时间定期回顾，审视目标，并思考这些目标是否仍在为您的团队或组织创造价值且依然十分重要。您可能会认为，您的目标仍然支持团队或组织的战略或使命，但是优先事项可能已经改变，实现当前目标将无法再创造价值。对于这种情况，您需要根据这些变化来相应调整自己的目标。如果您需要在执行期间更改目标，请务必三思而行。突然更改目标会令所有正在为之努力的团队成员感到不解与困惑。更改之前，请务必获得团队、高层管理者和其他关键利益相关者的支持。此外，不要因为遇到人员变动或延迟等通常可控的困难就立即改变目标。如果遇到这类问题，请召集团队成员共同探讨如何应对，以便能回到实现目标的正常轨道上。确定影响您和您的团队已实现当前目标，并准备迎接下一个目标。但在此之前，请评估您已实现的目标是否产生了每个人预期见到的效果。为此，您可以：确定每个相关人员是否都同意目标已实现。如果大家意见不一，不妨思考最初设定目标时您可能会如何以更具体的方式表述目标；例如，使用 SMART 测试。评估目标对您的团队、组织及其他相关人员的影响。如果目标未产生预期效果，请思考是否高估了潜在益处。审视目标是如何实现的，针对导致成功或失败的原因寻求大家的看法。针对您和团队成员设定和实现目标的过程，找出卓有成效的方面，以及未来需进行改善的方面。如果您和您的团队未能实现目标，应审视实现目标的整个过程并评估最终结果。找出遭遇的各种困难，并思考这些困难对项目的影响以及您和您的团队是如何解决的。将您学到的经验和教训与他人分享。如此一来，您可以帮助您的团队乃至整个组织改进未来的目标实现方式。汲取经验无论您和您的团队是否成功实现了目标，重要的是从设定及实现目标的过程中汲取经验教训。然后，您可在设定新目标和修改现有目标时充分应用这些经验教训。例如：如果您和您的团队轻轻松松就实现了目标，那么未来目标就需要更具挑战性。如果目标太过消耗精力，那么可以稍微降低新目标的难度。如果目标证明是不切实际的，那么就需要确保新目标在资源（包括时间）方面更加合理。如果个人缺乏目标实现所需的必要技能，那么就将这类技能的增强或掌握作为今后的优先事项。如果团队成员失去动力，那就设法让他们一起参与新目标的设定和目标实现方式的制定。此外，还要不断向团队及组织传递新目标的价值。如果您和您的团队能够从成功和失败中汲取到经验和教训，您未来追求其他目标的路上会更加成功。与团队一起思考如何防止“汲取的教训”变成为“错失的教训”。确保长期成功目标的实现并不意味着终结。在您和您的团队庆祝取得的成果之后，可以制定一项计划，以便后续定期回顾此成果。您希望确保所有人的努力都取得了预期效果，并作出所有必要的调整。询问：从短期来看，目标是否取得了预期成果？从长期来看又是怎样？实现这一目标是否造成了意想不到的负面影响？如果会，那么我们应当如何避免？我们还能从此目标的设定和实现过程中学到什么？回顾已经实现的目标有助于在团队和组织内营造一种不断改进、追求成功的文化。这种做法表明，您和您的团队知道如何完成工作，也知道如何从经历中汲取经验教训。此外，它还可以激励您和您的团队：当每个人都朝着一个极具挑战性的目标努力，但动力有所减弱时，您可提醒他们以前取得的成功以及为此而付出的努力，让他们恢复斗志、消除顾虑。【END】

【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 – 管理您的上司 声明本文为《哈佛管理导师》（Harvard ManageMentor [HMM]）系列课程学习总结，属E家分享独家原创。管理您的上司和管理者保持积极、健康的关系是取得成功的关键。审视你和管理者之间的关系，学习如何在不偏移业务重点和不影响个人发展的基础上解决分歧。了解如何制定策略，以了解并与上司进行有效沟通与上司建立牢固的合作关系与上司进行有效沟通借助策略来应对一些麻烦的上司*什么是管理您的上司？在了解管理您的上司所涉及的内容及其重要性之后，您即踏出了与这位工作上的重要人物构建互利互惠关系的第一步。管理您的上司涉及哪些内容上司或主管是指负责分配工作，提供激励，并管理下属绩效的人员。在许多组织中，尤其是矩阵结构或基于项目的团队里，一个人可能隶属于多位上司，这些上司可能位于不同时区甚至不同国家或地区。而不管是哪种情况，学习管理您的一位或多位上司关系着彼此的成功，乃至您团队、项目和组织的成功。管理上司是一个流程，促使您主动完成以下任务：基于彼此之间的尊重和理解，构建良好的工作关系有意识地针对彼此达成一致的目标而努力共同制定有利彼此且有利组织的决策管理您的上司并非：政治角力只为谋求个人职业发展而采取的手段为何重要主动进行向上管理非常重要，主要原因有如下三点：您的上司对于您的成败起着决定性作用。您需要上司为您提供：您的任务和问题解决方面的信息和指导关于组织策略、目标和优先事项的深层信息：此类重要信息可帮助您在工作中睿智分配时间和精力履行职责所需的资源：例如人员、资金、办公空间和设备职业发展所需的机会：包括培训和行业会议您对于您上司的成败也起着关键作用。上司需要您和您的团队努力工作，才能实现其个人和组织目标。未能有效管理上司也可能对整个公司造成不利影响：如果您和您的上司没有共同的方向和目标，最终结果可能不尽如人意。您和上司的不良沟通也可能造成沮丧和困惑的情绪，从而影响整个团队的士气。士气低落会让员工难以高效地完成工作和服务客户。与异地上司共事的技巧 相较于与同处一栋大楼的上司共事，与异地上司一起共事可能存在更多挑战。如果主要沟通方式为电子邮件、电话、视频通话等电子方式时，那么彼此会很难保持同步。与异地上司保持同步的技巧如下：坚持召开定期会议。一旦制定了会议计划，就应当按计划准时实行。确保您和您的上司不会养成无故拖延或取消会议的习惯。确定沟通规范。其中包括您和您上司使用的沟通渠道以及使用方式。同时，亦应清楚讲明问题的响应时间，包括您希望上司做到的响应速度和您应提供的响应速度。制定清晰完善的标准。针对您的活动设定衡量标准，并汇报成果，确保上司清楚掌握您团队的动态。如果可能，定期召开面对面会议。这对于构建良好关系尤为重要。当面沟通有助于打造彼此互信的良好关系。益处有效管理上司除了能够让您获得所需的信息、指导、洞察力、资源和发展机会之外，还有助于您：管理上司可以帮助您做出艰难决定，提升效率，充分利用可用资源和应对变革。作出艰难决策。您的上司会更愿意根据自己对公司运作方式的了解、征询更高管理层的意见，从而为您提供建议，更好地为您提供支持。应对变革。如果您所在组织正在经历重大变革，譬如收购业务或制定全新的竞争策略，您的上司更有可能帮助您了解和应对这类不可避免的变革。提升效率。您的上司可以提升您在组织中的影响力，为您阻挡办公室政治，并与您一起解决团队或公司所面临的问题。充分利用可用资源。您的上司可以支持您获得并妥善使用实现您的目标所需的专业知识和资源。管理多个上司拥有多位上司既会带来更多机会，亦会存在不少挑战。好的方面在于，自主权更大，可以自行决定如何以及何时完成任务。坏的方面是，倘若每一位上司都需要您付出更多时间，计划方面就会出问题。若要规避风险，并简化您和您上司的工作：确定谁是您的最终上司。您可能会接受来自多位上司的指示，但通常只有一位上司会负责您在组织中的职业生涯发展。确定谁负责完成您的绩效评估，谁会参与其中，以及谁负责晋升和薪酬的决策。积极关注您的工作量。确保所有上司都知道您的工作内容。使用共享文档，或定期与上司召开工作安排会议，以沟通您的当前项目情况和任务。鼓励您的多位上司之间进行沟通。如果您上司们的期望导致您工作负荷过重，或者优先事项产生冲突，那就请上司们共同解决问题。安排时间让多位上司直接进行沟通，面对面会议或电子方式皆可。设定界限。为免在完成某项工作时老是被其他工作所打断，不妨设定时间，确保您可以心无旁骛地专注处理特定任务。*了解自己和上司您和您的上司可能有许多不同之处。努力了解彼此之间的差异，然后利用您的发现与上司建立起高效的工作关系。了解彼此的差异要与上司建立高效的工作关系，您必须了解你们之间的不同之处： 需要了解双方在角色、工作方式、动力、优势和劣势及期望等方面的不同。角色您和您的上司在公司内扮演着不同的角色。了解这些角色及角色差异对双方互动的影响，才能建立起高效的工作关系。您的上司您的上司扮演着多个角色：人。与任何其他人一样，您的上司也会心怀希望、沮丧和恐惧；也有个人生活；也有其相应的文化背景。您的上司可能比您大很多，也可能比您小很多。管理者。作为管理者，您的上司需要协调下属团队，同时亦是团队与更大组织与网络的沟通桥梁。在此角色中，您的上司也有各种目标、优先事项和期望。辅导员。作为辅导员，您的上司会帮助您和其他团队成员发展技能、促进职业发展。评估者。作为评估者，您的上司需要评估团队成员的绩效，并确定相应的薪酬和晋升机会。要更好地了解您的上司及其职责：查看您的职位描述和组织结构图。了解你们的职责在实现团队和组织目标方面如何相互支持。与上司会谈。安排时间讨论您的职责、团队和共同目标。还要找机会与上司闲聊，譬如休息时，或一起出差时。您可以与您的上司建立友谊，并了解上司独特的个性和管理风格。询问他人。寻找与您上司相识的人。问问他们对您上司个人和工作的评价。进行这些对话时应专注于可帮助您改善工作关系的信息，而非闲言碎语。了解您上司的上司 与您上司的上司建立起直接关系。要在上司的上司面前提升可见度，不妨采取以下方式：互动。见到上司的上司时主动问候。主动接触。抓住机会主动与上司的上司进行沟通。例如，当她获得晋升或奖励时，发送电子邮件表示祝贺。征求建议。在上司同意的前提下，通过电子邮件的方式联络其上司以征求建议（发送邮件时要抄送上司）。例如，在考虑是否参加某课程或是否加入某职业组织时，您需要征求建议。在邮件中要为直接上司塑造良好形象，譬如可以写“Michael 觉得您对此可以提供一些真知灼见。”扩大邀请范围。如果您要进行演讲或您的上司要主持一场重要会议，询问您的上司是否可以邀请其上司。传播表扬。如果您受到了来自客户或其他关键利益相关者的表扬，将其发给您的上司。您的上司很可能也会发送给他的上司，因为您的成功也有助于塑造他的良好形象。自愿参与跨职能团队。领导或参与跨职能团队，既可以为上层组织做出贡献，又能引起您上司的上司的更多关注。解决问题。设法实现改进，进一步帮助公司实现目标或支持公司的核心价值观，并与您的上司和上司的上司分享所取得的成果。您自己您可以思考以下问题：您和上司的个性有何不同？你们的文化背景、成长历程、经历、观点、喜好和教育是否相似？这些差异可能对你们的关系造成什么影响？您和上司在工作中所面临的压力和职责有何不同？这些差异对于你们的工作关系意味着什么？您会如何管理上司的辅导员/评估者角色？辅导员/评估者的双重角色颇为棘手：为确保上司支持您的职业发展，您需要讨论您的不足之处。但是又担心，如果就个人弱点畅所欲言，会影响到上司对您的绩效评估。您如何与上司一起管理这种矛盾？优势和劣势在了解上司和您自己作为管理者的优势和劣势后，您就会知道如何最大程度地扬长避短，从而提升双方合作的效果。您还可以利用这些信息调整您的行为，以便与上司更有效地合作。您的上司要了解您上司的优势和劣势，您可以：直接询问上司其优势、劣势、盲点，以及可能惹恼或激怒他/她的行为。与其他同事交谈，了解他们对于您上司工作风格的看法。征询他们的意见和反馈。仔细观察上司追求目标以及与人互动的方式。从行为中探寻上司的优势与劣势。您自己您自己在管理方面的优点、缺点、盲点和临界点是什么？如果您不知道，则可以：回顾上司在过去绩效评估中对您提出的表扬和建设性反馈。回忆您作为管理者的成功与失败经历。回想您对工作中某事做出过的强烈或过于强烈的反应。向可信的同事和亲朋了解他们认为您有哪些优点、缺点、盲点和临界点。对自己有一个清晰的了解之后，将自己与上司进行比较。思考你们可以如何相互取长补短以建立更高效的工作关系。工作风格了解你们在工作风格上的差异，您才能采取有效的策略来迎合这些差异。您的上司要了解上司的工作风格，您可以：向上司询问其工作风格。向了解您上司或曾经担任其下属的人员咨询。观察上司的行为，收集有关其偏好的线索。 然后思考您可以如何迎合上司的工作风格，同时又能及时获得您需要的信息和支持。迎合上司的工作风格，如果您的上司：青睐严谨、有条理的工作方法：确保与上司的会议具有既定的议程。拟定会议议程表，并在会议前交给上司。喜欢通过研究来处理信息：给上司提供书面信息。喜欢针对相关信息提问：亲自向上司介绍信息。喜欢参与决策：经常与上司会面。喜欢下放决策权：让上司及时了解重要变化和重大问题，但您需要独立处理具体事宜。似乎喜欢冲突：准备随时与上司进行主动交流。如果交流过于激烈，不要想当然地认为上司对您不满。倾向于最大程度地减少或避免冲突尊重其个人偏好，但不要报喜不报忧。私下向上司汇报有关失败和严重问题的情况。您自己分析您自己的工作风格，包括：您是采用严谨、有条理的工作方法还是随意、即兴的工作方法您喜欢如何处理信息您希望在决策过程中他人的参与程度如何您如何看待和处理冲突找出您和上司在偏好方面的差异，并分析这些差异会如何影响你们的工作关系。设法弥合这种差异。动力确定上司的激励因素以及您自己的激励因素，是管理彼此关系的关键环节。您的上司有时候，确定上司的激励因素并不困难。观察上司的言行举止，就能了解其看重的是什么。 有时候，上司的激励因素很难被发现。但您仍可以发现并满足这些因素。您自己思考哪些因素能激励您实现最佳工作绩效。例如，上司和同事给予的肯定可能会令您振奋不已，或者在大家努力争取奖励的氛围中您会有出色发挥。同时，留意在您履行工作职责时会觉得特别兴奋的时刻。这些时刻可以帮助您发现自己的动力所在。在与上司讨论时，谈谈自己的激励因素。如果哪一种工作活动让您备受启发、感到振奋，请让上司知道。 分享这些信息有助于上司了解，哪些任务会吸引您，并会促使您高质量地完成工作任务。期望您和您的上司对彼此有不同的期望。了解这些差异，您才能更好地满足上司的期望，同时满足自身所需。您的上司您的上司至少会期望您：取得成果。您需要实现您上司负责确保的预期结果。为此，您必须实现您的团队目标，例如：达到销售目标、提高工作效率、降低成本或如期完工。展开协作。您应该与整个公司的同事开展合作，包括参与跨部门项目以支持上司和公司的优先事项。表现可靠。也就是要兑现承诺，包括按时实现目标。分享信息和想法。您的上司需要您提供好消息（譬如实验取得积极结果），也要提供坏消息（譬如项目延迟或出错）。上司需要这两类信息才能做出明智决策。您的上司还希望您能分享新颖观点以激发创新。解决团队难题。如果有下属进度滞后、团队出现人际关系冲突或爆发危机，您应该适时介入。掌握最新动态。关注新闻。有些新闻可能会影响您的团队、公司面向的市场及公司面临的竞争情况。此外，了解有关公司客户及竞争对手的最新信息，例如他们进行了什么变革，以及技术和全球大事如何影响他们的计划。您自己您可以期望您的上司：为您和您的团队成员确定目标。您需要您的上司告知您公司的战略重点以及您的团队在实现这些战略重点时发挥的作用。确保资源可用。您的上司应该帮助您获得资金、人员、管理层关注和其他必要资源，以实现为您团队设定的目标。便于联系。当发生亟待解决的问题或您需要了解组织最新动态时，您可以随时找得到您的上司。针对艰难取舍和优先事项为您提供建议。在面临艰难决策时，您需要上司提供建议以及公司相关信息，帮助您选择行动方案。您亦需要上司助上一臂之力，协助您明确您各个项目和任务的优先级。支持您的职业发展。您需要上司为您提供职业发展机会，例如参加课程培训和开展极具挑战的工作任务以增强技能。 在与上司会面时，清楚阐明您的期望值。核实是否达成共识。如果您的期望与管理者的期望不一致，尽量与其协商并达成共识。不同文化会导致不同的期望 如果您的上司与您的文化背景不同，那么您需要准备应对你们对“工作表现出色”存在显著不同期望的可能性。在一些文化中，“工作表现出色”意指谨遵上司指示开展任务。在其他文化中，这可能意味着主动、自愿接受任务。要达成上司的期望，需要了解当地文化背景及其个人偏好。还要注意避免一概而论：例如，上司是印度人并不表示其与您以前的印度上司对“出色工作”具有相同的期望。为避免犯一概而论的错误，请咨询同事或文化顾问。建立合作关系上司和直接下属之间最有价值的工作关系是合作关系。学习本课程，了解如何与管理者建立并维持牢固的合作关系。从工作关系到合作关系与上司维持良好的工作关系很重要。但如果可以在互惠互信的基础上将这种工作关系转化为合作关系，则可让二者之间的团队协作更为高效。与上司建立牢固合作关系的要点包括：了解并管理您对上司的态度明确您个人的和团队的业务优先事项讨论您的职业发展与多位上司建立合作关系 倘若您隶属于多位上司，想要与上司建立起高效合作关系，则更具挑战性。您可能有众多个上司，而其中有一位是您的直接上司：他/她负责对您进行绩效考核并决定您是否可以加薪或升职。其他上司可能是您的间接上司：他们会向您分配项目相关工作，但对于人事层面的管控权限则较少。倘若您隶属于多位上司，则需要与所有上司培养良好关系。这样做可以让您可获取的资源和可发挥的影响力比只有一位上司时更多、更大。使用以下策略与您所有的上司建立牢固的合作关系：了解差异。充分认识到各上司在目标、压力、能力、弱点、优先事项和工作风格等方面皆有不同。努力找出与各位上司的和谐共事之道。对所有上司一视同仁。尽量不要因为某位上司的观念和工作风格与您相仿，而对其特别偏爱；譬如，在某位上司身上花更多时间，或向其提供更多信息。向所有上司发送您的工作报告，以便他们对您的总体工作有所了解。与本地和外地上司保持良好沟通状态。今时今日，越来越多的人需要向身处异地的上司汇报工作。无论上司身在外地，还是处于同栋大楼，都应采取适当措施，与之保持良好沟通。就利弊权衡进行沟通。确认多种不同的关系及所要求的权衡选择。共同分析冲突的期望。如果可能，不妨偶尔将相关上司聚到一起，共同分析他们各自对您的期望。记录需要调整的方面。讨论可能存在冲突的期望。根据需要进行协商，就上司们对您的共同期望达成一致。评估您对权威的态度想与您的上司建立起高效合作关系？不妨思考一下，您通常如何回应您的上司，尤其是您现在的直属上司。根据您以往与各上司的相处经验，确定您曾因上司而产生的各种情绪。这些情绪可能令您与上司的互动走向两种极端之一：抵触敌对。您可能会对上司产生抵触情绪，从而抗拒上司对您的管理。若将上司视作敌人，就会不自觉地反对其决策，甚至将冲突无限扩大。还可能会将上司看成是要规避的障碍。依赖。倘若上司非常了解您，又尽力为您创造条件，您就有可能对其产生依赖心理。最终，您可能会过于顺从上司，而对其言听计从。您可能从未对上司表示过异议，即使提出异议可以为您个人或团队带来最大利益。通过注意自己面对权威时可能做出的反应，您就能发现自己的倾向。如果您容易产生抵触或依赖，则应采取相应措施，避免会伤害您与上司之间合作关系的行为。明确业务优先事项要与上司建立牢固的合作关系，您需要与上司协作，共同确定业务优先事项，例如：您和团队面临的挑战和机遇您的团队应该采取的战略方向您和团队应实现的目标挑战和机遇定期向上司汇报您团队所面临的挑战和机遇。谈谈您认为应当如何抓住机遇、战胜挑战。看看上司是否同意您对团队挑战和机遇所做的评估，是否赞同您所提议的所有变革计划。如果上司针对其中任意一点提出异议，请找出原因。您可能需要根据上司的建议调整自己的计划。或者，向上司提供更多信息，使其确信您的计划非常合理。战略方向与上司讨论其对公司战略发展的看法。讨论您和您的团队可以如何帮助公司实现战略目标。如果您和上司未就您需要为团队设定的战略方向达成一致，你们的合作关系就不会有什么成效。因此，先确定意见有异的根源，再寻求与上司达成一致。目标与上司一起确定您的业务部门和组织的需求，这对于制定并实现团队目标而言极为重要。明确您的目标：与上司就具体目标和实现时间表达成一致。定期更新协定的计划。向上司告知潜在的风险，并说明您可能采取的处理方式。不要只聚焦于实现最终目标，亦需关注如何实现。 不要只是简单地接受上司分配的目标，而应多与其沟通和讨论。如果您认为目标不切实际，一定要直接指出。向上司说明为何您认为目标不可行，并提出如何减轻工作负担，或调整最终目标。讨论您的职业发展在真正的合作关系中，上司会重视并支持您的职业发展，所以请与上司谈谈您的职业抱负。一起探索可以如何提高职业技能以帮助自己、上司和团队取得更大成功。了解上司对您当前绩效的看法。询问其意见，了解您需要提升哪些能力或技术，以促进个人职业生涯的发展。 然后讨论有哪些学习机会有助于您培养这些能力。学习机会可能包括：新的工作任务网络教学或课堂教学和研修班辅导或指导会议和展会加入贸易协会或俱乐部向上司提出您的个人需求 很多人都不太习惯和上司谈论薪酬、晋升和职业发展机会。但是不这样做，您就很可能无法满足个人的发展需求。开始与上司讨论您的需求，也就意味着敲开了双赢的大门：您获得了推动职业发展的机会，而您的上司和组织则因激励和留住有价值员工而受益。要与上司就您的个人需求展开对话，您应当：提前做好准备。收集可支撑个人需求的所有信息，譬如在线薪酬调查或公司福利计划。记录您已取得的成绩，包括您和您团队近期的绩效。然后说明，有价值的新技能可使您获得职业发展机会，而这些机会又可以如何使组织获益。寻求协作发展之路。将您的请求与上司的需求联系起来。提出开放式问题，例如“我们怎样才能实现双赢？”。倾听并询问后续式问题，但需确保最后回到您的请求上来。理解语境。会谈过程中，善用协商策略来收集相关数据。例如，倘若您希望能够在来年获得晋升，可以询问为实现这一目标您需要哪些技能和经验。可能会得知您所在组织将转向新领域，而这亦将直接影响到您的专业发展计划。回复时采用“假如”句式。引导上司回应您请求的方法之一是准备“假如”情境，以说明您针对各种特定情况所能采取的具体行动。例如，倘若您上司表示，您需要更多的跨职能经验，才有晋升机会，那么您在回应时，可使用“假如”句式针对如何获得相关经验提出自己的各种想法。譬如说，通过与其他部门就未来项目展开合作，或与其他职能部门的同事举办一日角色交换活动。乐于接受备选方案。就算您的理据再充分，上司也可能会拒绝您的请求。如果真被驳回，不妨通过其他途径来达成目标。例如，就算您上司不接受您的预算增加理由，或许会接受其他方案，包括增加假期、实施弹性工作时间或提供付费进修机会。*与上司进行有效沟通为了与上司建立并维持牢固的合作关系，您必须学会倾听、协商、沟通问题和向上司提供反馈。倾听和提问与上司展开有效双向沟通，这对于管理您与上司的关系而言非常重要。有效倾听上司的说话内容与说话方式，与清楚明了地传达您的个人想法同样重要。沟通过程中，注意上司的明示与暗示，从而确认双方对于任务和优先事项是否取得共识。每一次与上司碰面时，都请让其知道您遇到的所有问题以及所有需要明确的事宜。 通过以下方式积极倾听上司的反馈：给出言语响应（“我明白了”或“我知道您的意思”）和非言语响应（点头或微笑），表明您已经理解复述上司所说的内容，确保自己理解无误不要对上司讲述的内容加以评判，以表示您很感兴趣且有同理心也可以通过提问：了解上司需要您在何时以何种频率和形式提供何种信息了解管理者的最新优先事项、期望、担忧和观点表明您对上司的业务目标有兴趣核实是否在关键问题上达成共识继续培养信任而友善的融洽关系核实或明确上司提供的信息汇报问题您的团队难免会遭遇挑战和挫折，而上司需要知道具体情况。向上司汇报团队所遇到的问题时，应遵循如下步骤：描述问题。概述问题。说明问题对团队工作以及组织目标的影响。提出您的解决方案或方法。说明目前为止您都实施过哪些措施来解决问题，以及您从这些尝试中汲取的经验教训。推荐一个方案，并提供几个备选方案。明确每种方案的利弊及潜在风险。说明您所提方案的合理性。说明影响。说明您提出的解决方案对您、您的管理者及公司其他同事的有利和不利影响。讨论益处。举出具体实例说明您的解决方案将产生的业务收益。对结果负责。表明您会竭尽全力地成功解决问题。与您的管理者共同制定最终行动计划。表达异议如果能够有礼貌地表达与上司的分歧，您最终可以帮助上司做出更加明智的决策。有礼貌地表达与上司的分歧：将您的想法与组织和上司的目标联系起来。反映上司的顾虑。为上级提供可行的建议，而不是仅仅提出反对意见而已。说明您的想法如何帮助避免潜在的缺陷或有效应对风险。向上司提供反馈在客户和团队会议、演讲、一对一面谈和协商等各种环境中观察您的上司。观察有助于您了解上司的优点和弱点，以及其对他人的影响力。您可能会不知道是否应该与上司分享您的观察结果。向上司提供反馈需要技巧。只要您分享观察结果的方式得当，不仅能够助其进步，更可改善彼此之间的关系。事实上，如果管理者不了解他人对自己的感受，管理者的绩效也可能会变差。您的意见可以帮助上司了解他人对自己的看法，从而对其自身行为做出有益改变。要向上司提供建设性反馈：等候上司邀请时才提供反馈。即使您与上司关系很好，也不要急于擅自提供反馈。有些上司会在正式评估结束时要求他人反馈。或者，与上司初次合作时，上司可能会为您介绍他/她的发展领域，并要求您特别关注他/她的某些行为。如果您的上司并未直接要求反馈，询问上司是否需要反馈。最好在有新项目或客户时提出这个问题。不确定对方是否愿意接受反馈时，不要反馈。如果您不确定上司是否想要听到反馈，又或者反馈主题是否过于敏感，最好不要开口。相反，您可以寻找机会，例如通过公司的 360 度反馈流程匿名发表意见。当然，如果您觉得上司的行为在某种程度上使公司或您部门处于危险之中，请通过公司的相应渠道处理。分享您的观察结果。着重反馈您真正的所见所闻，而不是大谈特谈如果您自己是上司将会怎样做。先说好的方面，然后提出用于改进的建设性建议或想法。当上司不悦时请重新构思反馈。无论您为提供反馈准备得多么周到，上司都可能会感到不悦或产生抵触心理。一旦发生这种情况，请根据上司最关心的事项重新构思反馈内容。说明这些具体行为可能如何导致您的上司难以实现目标。然后，衡量上司的反应，确定他/她接纳反馈的偏好，以及他/她想要或不想要讨论的主题。协商项目和优先事项您通常需要与管理者协商以确定或调整自己的优先事项，即，确定何时以何种顺序完成哪些任务或项目。如果工作出现了问题或者您承担了新的职责，应立即与上司重新协商您的优先事项：不要拖到最后期限迫近或无法交付成果时才去做这件事情。这项工作对于多项目和多上司的情况尤为重要。如果您无法分别使各个上司同意您的个人优先事项安排，那就尽可能将他们聚到一起，共同权衡讨论。要与上司一起协商项目和优先事项，请与上司展开对话，并确保在对话中：强调您了解您所负责的所有项目的重要程度。明确您手头项目的时间要求以及您能够完成哪些、不能完成哪些。请上司协助确定所有项目的截止日期，并制定新项目的工作计划，确保所有项目都能顺利开展。倘若您的优先事项协调方案无法满足上司的期望，那就为其提供备选方案。在与上司一起对优先事项进行调整并达成一致意见后，请以书面形式进行跟进，以证明您会全力以赴完成这些优先事项。与上司进行战略性协商的技巧 所有管理者都需要不时地与自己的上司进行协商。采用以下技巧以上司乐意倾听的方式传达您的信息：使用恰当的语言。着重使用这样的词语： “一起”、 “我们”以及 “我”，而非 “您”。展现出您心里非常关心上司 和 组织的最大利益。采用“双赢”的方式，而不要争个“我赢你输”或“你赢我输”。乐于接受不同意见。如果管理者与您的想法不同或驳回您修改优先事项的提议时，请控制自己，不要有任何抵触情绪。管理糟糕上司如果您热爱本职工作却发现上司很糟糕，那么是否要积极管理这种情况由您决定。您可以通过因地制宜的策略规划，来克服上司的缺点。应对糟糕的上司不同的上司可能在不同的方面表现得很糟糕。 倘若您的上司很糟糕，则不管是哪种类型，您都可以采用以下几种基本策略来应对这种局面。了解上司的目标。了解上司的目标（例如“在公司中步步高升”或“坚持原职直至退休”），并确定这些目标与您的目标有何差异。评估此类激励因素会如何影响上司的行为。然后，基于评估结果制定最佳策略，确保在不必自我妥协的前提下为上司目标提供支持。展示您会如何为上司提供支持。重点针对上司比较薄弱的任务环节提供帮助，但切记不要予以批评。化解冲突。如果您的上司做了一些使您不快的事，请深呼吸让自己冷静下来，然后再回应。当您回应时，请保持专业态度。记录您的工作要求。列出上司希望您完成的所有项目和任务。如果上司一直不断给您增加更多工作任务，就把列表拿出来。然后说明，您需要更多人员来分担这些额外的任务。向上司以前的下属征求建议。联络上司以前的下属。向他们请教应该如何与该上司共事、如何向其学习。此类会议应定位为寻求辅导，而不是诉苦大会。（记住，您说的任何内容都可能会传到上司的耳朵里，所以务必斟酌。）照顾好自己。糟糕上司不利于您的身心健康。为避免因压力过大而引发健康问题，您应当多关注工作中让您感到愉快的事，而不是那些不快的事。多留意您在工作中乐于见到的人，并将注意力放在您喜欢的工作上。只要有可能，请承接可以让您在公司其他部门工作或与其他负责人共事的项目。寻找一位或多位导师，通过他们获得一些无法从现任上司那里获得的帮助，譬如反馈、指导和鼓励。尽量不要让一个糟糕上司毁掉您的生活、工作或事业。除了这些基本策略，您还可以针对糟糕上司的具体类型制定相应的措施。糟糕上司的类型有：不插手经常不在不安自我关注事无巨细式管理反对冲突用人徇私不插手如果您的上司对于业务细节不太了解，不关注项目的进度，甚至也不会跟进待办事项的执行情况，那么就意味着您拥有一位不插手型的上司。上司不喜欢插手，有好处也有坏处。好的一面是，尽管您上司的参与度不如您的预期，但您则很可能拥有极大的自主权限，可以自行规划自己的工作量并制定相关决策。不好的一面是，在问题出现时，您会感觉自己孤军作战。应对各类不插手型上司的策略如下：工作压力过大或无法专注：接受其可能无法改进的现实。寻找方式提供帮助，并确定如何向他人赢得您所需的帮助。不太关注细节的“粗放型”人员：与上司讨论，如何可以让上司关注您需要帮助或指导的领域。想方设法地将任务授权委派给您和您的同事：感谢上司的信任，并表示您亦希望得到上司的指导。重点关注向上管理，而非向下管理：倘若上司的人脉广阔，您也很可能从中受益。只关注特定领域：如果发现上司不重视您的工作，则可以规划定期会议，赢得其关注。不要向他人抱怨上司，因为这样既不能扭转现状，也不能改善彼此关系。相反地，接受上司的不完美行为，并尽您所能地采取措施去应对。经常不在如果您的上司总是很少出现，似乎从心理上与人疏远，而且不会定期与您当面讨论公司重要决策的相关情况，这种上司就属于经常不在型的上司。这种疏远的原因可能有很多。或许是上司忙于别的项目，感觉精疲力尽，或者开始有些厌倦自己当前的角色。无论怎样，如果您的上司经常不在，您可能就很难获取到您和您团队完成业务目标所需的信息与资源。对于经常不在型上司，可以使用以下策略进行主动管理：主动安排共处的时间。尝试要求上司多与您会面或为您提供更多反馈。充分利用会议时间。在与上司会面之前做好准备，确保高效沟通。向上司及时通报情况。定期通过简短的报告向上司介绍工作情况。如果发生任何重要事宜，及时向上司提供问题简短报告。打造良好关系。与同事和组织外部人员打造良好的人际关系，并利用上司所没有的个人影响力来引导团队的发展。结识上司的支持人员。通常，您可以通过他们获得问题的答案。志愿者。主动承担经常不在型上司不喜欢的任务；在帮助上司的同时，提升自己的个人技能。不安如果上司总是反对您的建议、忽略您的想法，甚至因您大胆发言而惩处您，那么就很可能属于不安型上司。此类上司总是惶惶不安，将他人建议视作个人批评，并强势扼杀任何好想法。要管理不安型上司，您可以：了解上司不安的原因。评估导致上司紧张不安的所有外部因素，例如日益逼近的截止日期，或是来自领导高层的压力。以合作的方式与之互动。建立信任。向上司提供尽可能多的信息，以缓解其恐惧感，并赢得其信任。小心提供反馈。不安型上司会将任何建设性批评都视作威胁。因此，提供反馈之前，最好先着重强调上司的卓越品质和成就。同时，尽量私下提意见，而不要当着其他团队成员的面，以减少上司的敌意。强调可能的结果。在提出改变建议时，不妨一并提出可能带来的结果。不要暗示要解决的问题是由您上司所造成。自我关注自我关注型上司非常重视自己的职业生涯，而将他人只是简单视作自己个人职业发展的跳板。有的人甚至会窃取他人的成就，或者牺牲他人来取得晋升机会。此类上司会为团队带来大量麻烦，譬如士气低落、工作倦怠，乃至工作热情和动力丧失。而如果此类团队问题由其他原因导致，自我关注型上司很可能不会注意到，也不会想要出手解决。要管理此类上司，您可以：面对问题。与其眼睁睁等着自己成为牺牲品，不如积极主动地改进您与上司之间的关系，以满足个人职业发展的需要。寻求其他解释。考虑是否有其他原因，导致您收到来自上司的负面信号。例如，您的上司之所以未安排您参加会议，可能只是觉得小规模会议更高效，而并非有意瞒着您。提出建议方案来平衡人员和项目。为上司的目标提供支持，同时定期提醒上司需要解决的问题，并提出相关的解决方案建议。树立榜样。以自己希望被对待的方式对待上司。主动发声。如果您无法管理与上司之间的微妙变化，不妨与之展开建设性对话。主动表示您想更好地为其提供支持，以奠定积极的氛围。同时表示，您亦希望其帮您获取新的技能和经验。事无巨细式管理如果上司总是仔细检查和批评您的工作，就属于事无巨细式管理的上司。这种上司不但烦人，而且这种对您缺乏信心的表现让您怀疑自己，从而阻碍您的职业发展。要应对这种类型的上司，您需要：确保您上司随时掌握最新动态。事无巨细式管理通常源于内心焦虑以及对掌控局势的渴求。为此，应向您上司及时汇报进度，任何想法都事先与之分享，听到任何消息也及时告诉其知晓。表现可靠。在上司最在乎的方面做到位，例如按时交付项目，才能赢得上司的信任。寻求指导。如果您上司之所以事事都要管，是因为其标准过高，或者是因为您在某些工作领域确实亟需提升，那么您不妨将之视为向上司学习的好机会。制定基本法则。提前与上司就总体事宜（而非细节）达成共识，包括上司将如何参与项目工作，每位员工负责什么任务，将如何衡量项目成功以及工作时需要遵守哪些高标准原则。不要让上司陷于过多细节。告诉上司最好不要关注过多项目细节，因为“您的宝贵时间和精力应该放在统筹大局上”。反对冲突如果您的上司比较反感冲突，他可能不会为了支持您的团队而与公司的其他人产生冲突。结果，您便无法获得所需的支持和资源。您的上司还可能会回避困难的对话，即便涉及亟需讨论的重要问题也是如此，譬如团队中严重的人际冲突。结果，这样的问题便始终无法解决。要管理反对冲突型上司，您需要：和缓处理您与上司之间的冲突。使用温和的语言（例如“这个想法听起来很疯狂，但……”）来表达分歧，先阐述一些中立的观点，然后慢慢将其引入更艰难的谈话中。提出“假设性”问题。向上司提出不同场景，帮助上司思考直接了当地解决冲突可以如何有助于满足业务需求。采用中立的语气。当您与上司的对话变得困难时，应就事论事，而不要进行人身攻击。提供支撑文件。收集支撑材料，帮助上司为您团队所需的资源提供支持。用人徇私或许上司会偏爱某位员工，将最有趣的工作和一些特殊优待分派给该员工。她还会邀请这位员工参加社交活动，很不合时宜地向其说同事们的“坏话”，把这位员工当作老朋友。用人徇私（尤其是偏心于成绩平平者）会消弱您及团队其他成员的士气，使您得不到重要资源和上司的器重。但是，您与上司之间的关系是您成功的关键。因此，您需要积极改善彼此的关系。对于这种类型的上司，您可以采取以下策略：使用共鸣板。如果您感觉上司并未公平对待您，不妨与组织以外的人员交谈，了解其看法。不要向同事抱怨，因为这无济于事，反而会为您的团队带来负面情绪。行正确之路。切勿将个人受挫情绪发泄到上司偏好的人员身上。这个人并不是问题的根源。相反，应该多关注您个人的成功。寻求途径，推动您的职业发展，并改善您与公司其他人的关系。观察和学习。观察上司所偏好人员的言行，注意他/她与上司互动的方式。在不违心的前提下，模仿他/她与上司的互动方式。搭造桥梁。更深入地了解您上司及其喜好，以示友好。询问其建议，了解如何改善自己的工作。定期与上司会面，讨论上司关注的优先事项以及这些事项的进展。争取更具挑战性的任务，自愿承担他人不愿涉足的任务。寻找导师。如果无法从上司处获得所需的职业指导，不妨请求其他经理为您提供反馈和辅导。向前看。如果您与上司的关系得不到改善，而且无法获得所需的机遇和指导，可以考虑另谋高就。我们没必要一直待在只会消耗精力却无助于个人职业发展的工作岗位上。寻求其他工作机会，以发挥最佳个人能力。【END】